敢为人先（1）

　　Google公司1999年的假期聚会跟毕业生搞的离校活动差不多，几十个人挤在一间用白板装饰的屋子里。因为厨房的问题，饭菜上得晚，全都冷了。谢尔盖站到一个直径5英尺的红色皮球上发表祝词，但是他没法保持平衡，尽管他在当地的马戏团里上过培训课。他即兴开了几个玩笑，泛泛地说一切顺利，但是没有展望什么光明的前景，以便让我们相信明年开庆祝会的时候公司还会存在。

　　聚会结束之后，我们离开了公司。克丽丝滕比以往更加相信，我是拿着一家大小的生活保障来换一个很可能中途倒闭的创业公司的职位。孩子们坐在福特车的后座上，一路上悄无声息。

　　“他们看起来……很不错……可是，他们知道自己正在干什么吗？感觉有点儿混乱呢。”克丽丝滕说。

　　“假以时日，我相信问题都会解决。他们现在还是在招兵买马，先把公司做起来，因而有点粗放也是难免的。公司其实不像表面看起来这么糟。”我安慰她说。

　　我对混乱早已习以为常：玩具、工具、技术资料到处乱放，跑来跑去的狗躲避着走廊上开过来的电瓶车，提供免费食物的小厨房到处都是。我逐渐发现公司里办公室的所有位置都有某种用途。

　　1999年，乔治-萨拉在打曲棍球的时候认识了拉里与谢尔盖（“他们两个比我想象中的工程师水平高得多”，他告诉我说），之后他离开甲骨文公司，来到Google担任后勤经理。甲骨文是一家非常成功的跨国企业，因而把他们的最佳实践运用到年轻的创业公司是非常有意义的事情。

　　乔治说：“在甲骨文公司，有各种标准，我可以引用这些标准，我跟拉里和谢尔盖说，‘这是波特兰需要的东西。我不愿意每次都另起炉灶。你们同意我建立一套标准吗？’他们看着我，仿佛我是个疯子。”

　　“绝对不行！任何事情，我们都不要按标准行事。我们不想让任何事情是‘标准的’。”两位创始人这样告诉我。

　　“我觉得从那时起我的头发就开始掉光了，”乔治摸着自己的光头说道，“他们要跟之前的所有公司截然不同。无论在内容还是形式上，都要实现最优化。我不得不将在之前的职业生涯中学到的所有东西抛到一边，去寻找能够理解两位创始人愿望—尽一切可能建设最佳工作场所—的供货商、承包商和设计师。不要考虑审美因素，从来都是功能胜于形式。”

　　我和我的同事也不准“依照常规”做事。正如辛迪所说：“对于Google的市场营销，拉里和谢尔盖从根本上就反对任何程式化的做法。在我以前工作过的任何一家公司，当需要跟媒体见面时，总要准备一些信息，通常以PPT的形式提供，而且还要给他们一些相关资料。你事先应该接受专门训练，作好充分准备，以便对媒体提出的任何问题作出得体的回答。拉里和谢尔盖讨厌这种想法，拒绝照本宣科，也不使用PPT，而是想说什么就说什么。因为这一点，新闻媒体很喜欢他们。”

　　负责线下营销的同事藤井莎莉对公司创始人这种特立独行的做法不太感冒。她锲而不舍地要求谢尔盖花钱作市场调查，恳求他引入外部代理，开展一场促销运动。她抱怨说：“他们就是不懂得大众市场对品牌建设的重要性，他得信任我们，让我们来做营销决策，让我们做该做的事。”

　　我们都在跟Google暧昧不明的组织架构斗争。谁是股东？意见不一致的时候，谁作最后决定？我们做的所有事情都需要拉里和谢尔盖批准吗？显然，我们对效率的集中关注并没有延伸到决策管理方面。

　　职能边界模糊造成的混乱已经够糟了，可是还有比跨越无形界线更糟糕的情形。比如，某个创始人有时候会提出一个“好主意”。

　　我到Google工作几个星期之后的一天，谢尔盖通知苏珊-武伊齐茨基说：“我有个好主意。我们何不拿出营销预算，去救助车臣难民抵抗霍乱呢？那样做会帮我们提高品牌知名度，也会有更多的新用户使用Google。”

　　在那个时候，公司成立才不过一年时间。我们没有真正的营业收入，把投资人的几百万美元资金花在亚洲发生的一场地面战争上，这确实是一个扩大市场份额的革命性做法。

本文摘自《Google传》

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　　 Google的企业宗旨“不作恶”是如何来的？为什么拉里和谢尔盖有能力吸引硅谷中首屈一指的风险投资公司支持他们？浏览器工具栏竞争中，微软和Google掀起了秘密决战，最后胜败如何？当微软公司宣称“我们要么买下你们，要么就灭掉你们！”时，Google又是如何逃过一劫？
　　这是一部最详细、最全面、最真实地记录一家伟大的互联网公司发展历程的书。在这本书中，作者提到拉里R26;佩奇是个很强势的家伙，他火热的激情要帮助全世界不再浪费时间。拉里喜欢削减一切不必要的开销，不过在成本控制方面，不折不扣地把节俭才智发挥到极致的还是谢尔盖。在意大利米兰，他为了节省50美元，而不愿意选择乘坐出租车。