发现高潜力人才

　　人才盘点的过程要求管理者们应用相同的工具、相同的标准进行评价，这一过程帮助企业推行统一了人才标准，形成“人才标尺”。即使大家手里拿着一样的尺子，任何两个管理者对同一个人的判断仍然是有所偏差的，但正是这种偏差的存在，才使得人才盘点更有意义。在人才盘点会上，管理者们会对一个员工的领导力、潜力等要素展开充分的讨论，那些对素质不一致的认知就在一次次的碰撞中得到澄清。例如，对“国际化视野”这个素质的理解就会有很大不同，有的人认为国际化视野等同于国际化经验，必须在国外工作过或者从事过对外工作，否则就很难具备；另外一些人则认为只要善于进行深层次和跨国家/地域的战略思考和决策，即使没有国际化的经验，也具备国际化视野。随着对标准的一次次统一，对于高潜力员工的识别也就变得清晰了。

　　高层管理者的继任计划

　　人才盘点能够识别出高潜力人才，这还不够，必须要结合组织需求和岗位特点，建立关键岗位的人才梯队，找出究竟谁是已经准备好的继任者，谁是需要继续培养两年的继任者，这个名单越长，说明人才储备越充分。一个完整的人才盘点体系，通常可以覆盖CEO之下五六级管理者。而多数CEO的人员管理视野为两级，即直接下属和隔级下属。建立人才盘点体系后，通过对组织和人才的高效、深入地研讨，大大加深了CEO对组织人才现状的了解，在高层继任上也更容易做出准确的判断。

　　关键人才的发展计划

　　在召开人才盘点会议之前，需要完成不少的准备工作，除了填写一定级别管理人员的基础信息外，还要对他们进行有针对性的评价，评价结果将成为会议上讨论的重要依据。但人才盘点的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是可以转化为行动的计划。例如，某位营销经理被认为有希望在两年内提升到总监职位，但其对新市场的经验有所欠缺，于是我们可以为其制定一个为期两年的轮岗计划，负责一个新市场的部分区域的营销策划。这样具体而可行的计划都会在人才盘点会上得到审核，并且一旦得到高层管理者的认可，便进入人力资源的工作任务清单。一个设计有效的会议可以大大加快对关键人才培养的相关决策。

　　人才盘点的成功因素清晰的业务策略有了清晰的业务策略，才能知道实现业务目标需要什么样的人才和组织。换个角度来说，人才和组织的标准需要随着战略目标的变化而持续调整。这是成功实施人才盘点的前提。IBM的案例让我们清晰地看到一个组织是如何随着业务策略的调整来改变领导力的要求的。而正是这样的调整，才能够有效地保证人才培养支撑业务发展。

本文摘自《人才盘点》

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　　 在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。李常仓、赵实所著的《人才盘点(创建人才驱动型组织)》在咨询实践的基础上，对经验进行总结提炼，既吸收西方先进的人才管理理念，又兼顾中国企业的实际情况，具有很强的操作性和针对性。从支撑企业战略目标实现的角度，《人才盘点(创建人才驱动型组织)》完整地阐述了人才管理的重要工具——人才盘点的理念、方法、步骤，并结合作者多年来的咨询实践，剖析了5家优秀企业在人才盘点领域的最佳实践。