首席执行官：谋基业长存之道

　　作为企业的首席执行官，应该为企业做出什么样的贡献？应该以什么标准对其业绩进行评判？企业的其他领导层和员工对其又有什么样的期待？

　　许多企业在回答这些问题时，都显得过于片面。在过去的30年里，我与各种各样的企业首席执行官以及团队一起工作过，为超过40家企业制定过首席执行官继任者计划。从这些工作经验中，我了解到，人们在谈及企业首席执行官的工作贡献时，往往存在很多的误解，尤其是从媒体的视角来看，经常会曲解对企业首席执行官的业绩预期。而在当今的商业环境中，企业董事会在企业发展中的参与越来越多，影响也越来越大，他们希望企业能够更多地关注一些至关重要的业绩。同时，充满不确定性的商业环境也要求首席执行官的工作比以往更加专注，并不断学习和丰富自己；客户的要求比以往更多；金融市场无时无刻充满挑战，而企业分析专家也从不停止种种质疑。这导致企业的首席执行官在专注于企业的向上发展和向外部扩展时总是面临着巨大的压力。因此，企业在经营中，经营的钟摆就开始向企业外部摆动，而企业的内部需求就得不到充分的重视了。

　　绝大多数企业的首席执行官似乎都明白：如果企业没有一个强大的工作团队、没有合理的发展战略、没有一个可以负责执行的组织机构，那么企业就难以获得成功。然而，建立和维持这些又需要花费时间和精力。因此，首席执行官需要在他们满足企业外部需求和内部需求的努力中求得合理的平衡点。首席执行官的工作会对企业内部产生影响，而了解他们对所有领导层级所产生影响的本质是非常重要的。如果我们对首席执行官工作业绩要求的理解出错，那么整个业绩梯队也都会受到影响。但是，通过业绩梯队中对首席执行官业绩的准确定位，我们就能够确保首席执行官以最合理的方式去完成属于他们自己层级的工作，而不会采取最不可取的方式，跨层级去做其他层级上领导的工作。

　　（现在，只要有人在经营一家企业，我们就称他为“首席执行官”，这已经成为一种普遍现象，但是这一现象往往会进一步加深我们对“首席执行官”理解中的一些困惑。本章将重点关注首席执行官以下两个方面：企业首席执行官究竟应该为企业做出什么样的贡献；他们必须要向下级传递哪些权力和任务，才能确保企业以及企业其他层级都能够取得成功。）

本文摘自《业绩梯队》

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　　 任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。