案例

　　当拉里担任一家运输企业的首席执行官时，这家企业的运营正陷入困境，他延用了一批优秀的领导者、一支经验丰富的员工队伍和两个具有强大市场地位的业务线。但是，拉里所面临的问题却远远超过了这些已经存在的优势。企业盈利达不到应有的水平（部分原因是由于企业对服务顾客这一理念重视不够）；不同部门间长期不相往来，无法形成团队合作的工作氛围；企业总部的职能部门权力过大；在一个业务集团内部亏损超过了盈利；而企业的中层管理者，即事业部副总经理和部门总监，他们中的大多数人都缺乏责任感，其精力都主要集中在技术性上；“救火”和保持现状成为企业领导工作的准则，而不去推动企业在客户服务质量和运营成本管理方面的改变；企业可能面临的更糟糕情况是，企业缺乏准确、及时的财务数据，进而导致领导做出令人痛心的业务决定。此外，企业人员配置不足（拉里没有自己的财务总监，而且企业内的两个业务集团也只有代理经理，而没有真正的业务经理），过度地依赖聘用临时性员工。而在所有存在的问题中，最严重的问题莫过于企业的安全问题，就在拉里到任的前几天，该企业刚刚发生了一起非常严重的安全事故。

　　因此，拉里首先将了解企业情况作为自己的任务，开始走访企业的重要客户。接着，他巡视了整个公司，对大大小小不同部门的员工都发表了讲话，听取了企业各个层级领导和员工的意见，然后他开始思考问题，在整个过程中，他听到了各种各样的意见、抱怨、借口等诸如此类的话，现在他需要理清思路，决定企业目前最重要的工作是什么以及他自己应该做什么，而这都是些非常难作的决定。

　　拉里最终决定，解决企业的安全问题是头等大事，其次是提升顾客服务质量，最后才能谈到企业成功。他亲自招聘，补齐需要直接向他汇报的空岗，他所招聘到的都是有能力领导企业总部职能部门或业务集团的人。拉里并没有亲自领导两个业务集团的工作，也没有亲自挑起管理职能部门的重担。相反，拉里要求新聘请的首席财务官提高财务数据的精确性，在做资本投资的决策时，需要增加更多商务方面的思考。此外，拉里还要求新聘请的业务集团负责人提高他们所在领域的业绩，例如服务的准时性、成本控制和盈利能力。

　　拉里引进了世界最领先的安全咨询公司，为解决企业的安全问题提供指导意见，拉里几乎对所有的企业员工进行了宣讲，要求他们将安全问题视为日常工作中应该注意的第一大问题。由于拉里清楚地明白企业发展中所面临的安全威胁，所以他在公司开展了安全相关的新培训，要求每个员工都参加，同时增加了新的安全保障措施，加强了沟通环节，以保证沟通顺畅。

　　此外，拉里还强调了员工在提高顾客服务质量和创造更佳业绩方面的责任。他建立了一个五支柱的战略框架，明确了他理想中的企业整体经营方向。他亲自制定了企业的业绩梯队，明确了各层级领导要实现的业绩。在业绩清单中，安全被排在第一位，顾客服务质量被等同于业务成功。他还要求，每一位领导都要设法提高自己团队的工作能力，培养后备力量。

　　拉里注重对下属员工的反馈和辅导，他与直接下属每月都要进行一次一对一的沟通。为了提高企业经营的安全性和顾客服务质量，他亲自培养每一位高级经理，以确保他们具备这样的能力。他也关注那些影响到所有顾客和所有员工的业绩，但是，他除了为其直接下级指明工作方向外，基本上对其他事情不加以干涉，而是留给他们足够的施展空间，让其建设自己的业务和职能部门。

　　在担任企业首席执行官的3年后，不论从哪方面评价，拉里都做得非常成功。企业业绩十分突出，使得企业得以成功上市。从上面我们看到，拉里选择做了几件促成企业成功的大事，这些大事也是在现今的商业环境下，新任企业首席执行官都应该做的事情，下面，我们将一一进行列举：

　　腾出时间，考虑胜任企业首席执行官这份工作的长远要求是什么，而不仅是追求短期的成功。

　　集中解决那些会涉及整个企业或者会影响到企业每一位员工的重大挑战，而不是仅仅注重企业经营和市场营销这两方面的改善。

　　为企业建立业绩梯队，向每一位领导下达新的工作指令，明确每一位领导的预期业绩标准。

　　不过多地干涉直接下级的工作，而是留给他们空间，让其做自己的工作；并对直接下级进行必要的辅导，提高他们的工作技能。

　　把为企业吸纳新的人才作为第一重任，但同时不贬低现职员工的重要作用。

　　要兼听组织和客户的意见，不要仅听客户的意见。

　　虽然拉里以前从来没有做过企业的首席执行官，但是他知道，这是一份他想要的工作，他注重从这份工作中所能获得的成长和发展。从他以前的观察和阅读中，他明白企业就是一件事物，而不是一堆事物，正如一个篮球，而不是一整袋子的高尔夫?。

本文摘自《业绩梯队》

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　　 任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。