对收集的数据进行盘整和分析（1）

　　汇总

　　首先，问问自己，你访谈所得到的信息是否彼此相互支持，换句话说，在看完所有的访谈回答之后，你能够得出什么样的结论？如果企业领导者花费在吸引顾客上的时间太多，是否能够说明领导和管理企业团队这项工作已经退居次位，不再像以前那么重要了？根据企业领导们所描述的预期业绩目标来看，领导在决策上是否有理有据？企业遇到的障碍是到了非常严重的地步，还只是市场运营中的正常情况而已？其实，最关键的一点是：我们要对所有的访谈回答进行汇总，从整体上来评价企业的经营状况，而不能仅仅根据某一条信息，这样只能得出片面的结论。

　　将所有访谈得到的回答进行汇总，进行全盘考虑和分析，会对企业领导层在以下两个问题的决策上带来非常有价值的帮助，这两个问题即企业内每一层级上应该采取什么样的业绩评价标准，以及这些标准又应该具有什么样的挑战性？

　　其实，观察被访谈者的实际工作，了解他们对自己工作的认知，倾听他们对工作的“第一反应”和对他们回答的深入追问，你就会对领导们如何工作有一个整体的了解。有时，访谈汇总的结果会令人非常吃惊，该结果又可能会促使你重新评估企业建立业绩梯队模型的目的。

　　经验教训

　　一项工作的真正本质是由以下两个因素决定的：任职者对该工作所做的决策和在该职位上所需要克服的阻碍。

　　当然，会有许多其他的因素影响工作的本质，但上述两点因素决定着该项工作的背景条件和定位。你在决策方面的权责定义了你所“拥有”的职责。这里我们举一个例子来说明，你可以将自己的工作描述为“负责企业战略”，但是如果你不是那个最终决定企业该采取什么样的经营发展战略的人，那么你就只是企业的战略分析师、战略建议者或者战略研究者，而不是真正的企业战略家。真正的企业战略家要决定企业采取什么经营战略，并对该战略实施的后果负责，因此，企业战略家要最终做出一项决策，是非常艰难的。你的建议虽然非常重要，但是你终究不能决定企业未来的发展方向。

　　还有一个例子，一家规模较小、无人知晓、产品分销受限的企业，与一家拥有强大品牌和良好分销系统的企业，在投放新产品方面所面临的困难是完全不同的。这两家企业虽然都是向市场投放新产品，但是代表着两种全然不同的工作。后者可以依靠自己已有的品牌效应顺利开展这项工作，因为这种支持有迹可寻，而前者则没有现成的支持，需要自己克服主要的困难，这样的小型企业或是建立自己的支持体系，或是购买相关支持体系。需要注意的是，你要认真倾听被访谈者对工具2中问题3A、3B以及4的回答，并仔细观察企业要实现的业绩与决策之间的联系。此外，还要注意倾听在哪些方面已经得到支持，而在哪些方面还没有；哪些方法已建立并确定，而哪些方法还需要建立。

本文摘自《业绩梯队》

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　　 任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。