后乔布斯时代的到来（20）

　　苹果的工程项目经理和全球供给经理以库比蒂诺为根据地，但他们的大多数时间都花在中国，联系中国制造商生产电脑和移动设备。苹果之外的公司都试图专注于完善设计，然后将制造过程外包出去，这是最划算的方式。然而，苹果却选择了最不划算的方式。苹果也会把设计好的产品交给外包制造商来制造和测试，但它完成一种产品的设计、制造和测试后，就会开始新一轮的设计、制造和测试。一位前苹果工程师称其为“显性节奏”（overtrhythm）。这个节奏每4～6周会达到一次顶点。也就是说，苹果每4～6周会在中国的一家工厂里召开关键员工大会。工程项目经理要做的事情就是，把对产品作出贡献的硬件工程师和软件工程师召集到一起，把最新的测试版本带回库比蒂诺让公司高管过目，然后坐飞机回到中国继续这个流程。

　　整合是苹果公司的关键。2008年《财富》杂志刊出的一次采访中，史蒂夫-乔布斯曾概括地总结了苹果的做事方法。他说：“在苹果能做成的事，在其他任何地方都做不成。因为，在绝大多数个人电脑公司里，工程学早已不复存在。在电子消费品公司里，人们并不理解软件的原理。所以，苹果能造出的产品，在其他地方确实造不出。苹果是唯一能让所有事情在同一个屋檐下进行的公司。其他任何公司都造不出MacBookAir，因为我们不仅控制着硬件，还控制着操作系统。我们能够做到这一点，得益于操作系统和硬件之间的紧密联系。”乔布斯是在概念层面上说这段话的。一位前苹果工程师将其细化为：“苹果的一切都在于整合。要做到真正的整合，就要掌控大大小小所有事情，上至操作系统，下至用哪种锯子来切割玻璃。”

　　仔细想一想这段话吧，这可不是夸张。苹果没有锯子，不拥有生产锯子的公司，也不为使用锯子的工厂配备人员。但是，它对供应商用什么锯子却有绝对的发言权。这是一种新型的纵向一体化。过去，制造商拥有程序中的每一步。如今，苹果不拥有任何一步，却能控制每一步。

　　苹果的整合首先从内部开始。曾任苹果产品营销副总裁的罗布-斯科本（RobSchoeben）说：“苹果不依靠其他公司来将构想转化成产品。微软总是为个人电脑行业不能更好地制造个人电脑而沮丧。纵向一体化对苹果来说是一个巨大的优势。令人惊讶的是，居然没有人复制这套东西。”苹果的方法没有被复制，或许是因为，没有一家公司是按苹果的方式组织架构起来的。

　　弄懂苹果为什么选择制造某件东西是很有趣的，弄懂苹果为什么决定不制造某些东西同样有趣。说“不”，正是苹果开发产品和做生意的核心准则。实际上，对某些特色、产品、类别、市场细分、交易甚至是合作伙伴说“不”，正是史蒂夫-乔布斯所说的“苹果的核心优势”。他说：“专注是很有力量的。创业公司的专注显然很重要。所谓的专注，就是不说‘好’，就是对伟大的想法说‘不’。”

　　乔布斯在苹果内部大力宣扬这一理念。他并不是洞悉此事的第一人，但这并不重要。洞悉此事的更多是美学界人士，而非企业界人士。路德维格-梅耶斯-范-德-罗（LudwigMiesvanderRohe）是包豪斯艺术与建筑学院的毕业生，曾设计过包括纽约西格莱姆大厦在内的一系列摩天大楼。他有一句蔑视现代建筑装饰的名言：“少即是多！”（Lessismore.）黛安娜-弗里兰（DianaVreeland）是1963～1971年间供职于《时尚》（Vogue）杂志的老前辈。她喜欢说：“优雅就是拒绝。”（Eleganceisrefusal.）然而，史蒂夫-乔布斯所在的行业却对所有事都说“好”。微软的Word软件会装载普通用户根本用不到的功能。麦金塔电脑则从包装盒里拿出来就能工作。它就是简朴的化身。

本文摘自《苹果》

---

　　 《苹果：从个人英雄到伟大企业》揭示了能够让史蒂夫-乔布斯和他的公司在击败一系列粗制滥造的产品，灵感爆发创造了一个世人疯狂崇拜的产品中所采取的秘密系统，策略和领导战略。书中揭露了苹果高管称为“秘密武器”的东西，也就是苹果的体系、战术和管理策略。正是因为有这些东西，史蒂夫-乔布斯及其公司才能接二连三地造出Mac、iPod、iPhone和iPad等让人狂热追捧的产品。
　　亚当-拉辛斯基是一位报道硅谷新闻的顶尖记者，对苹果的幕后报道——苹果关于设计、品牌和竞争的独特方法。公司从乔布斯到库克的转变，以及庞大公司的灵巧之术——利用保密、责任制和独特的管理架构。如果你想把苹果的魔法带进自己的公司、自己的职业生涯或自己的创意活动中去，那么《苹果：从个人英雄到伟大企业》将对你极具吸引力。