错把目标当战略（1）

　　查德-洛根是一家图形艺术公司的首席执行官。在听完我一个关于自我约束与奉献精神的演讲之后，他主动向我作了自我介绍，请我帮助他的管理团队培养“战略思维”。

　　洛根的办公室位于市中心的商业大厦里，以提供定制图形服务为主，客户包括杂志社、出版商、广告商以及各类企业。他在大学期间曾经是体育健将，后来转行从事图形艺术销售行业。他是这家公司创始人的侄子，两年前，那位创始人去世，他就理所当然地接管了这家公司。

　　这家公司的办公室朴实无华，首席执行官的会议室里摆放着用柚木制作的家具。墙上明亮的壁橱里悬挂着公司的得意之作，会议桌擦拭得油光可鉴，能够映出这些得意之作的影子。

　　该公司由一个大型的设计组和三个销售部门构成：媒体部面向杂志和报纸；企业部面向企业，以制作小册子和产品目录为主；数码部主要面向网络客户。

　　洛根解释说，他的总体目标很简单，他称之为“20/20计划”，即公司年收入增长20%，利润率达到20%或者更高水平。他说：“我们的总体战略已经定下来了。我们将会实现增长，而且要获得更高的利润。我所面临的问题就是把所有人的力量拧成一股绳，为这个目标而奋斗。我需要做的是让我手下的高管们接受一些关于战略思维方面的培训，让他们完全跟得上企业发展的节拍。我需要一些技巧，那种他们明天同客户会谈就能用得上的技巧。”

　　我向洛根提出了一个问题：在你的战略中，除了提出企业增长目标和利润率目标之外，还有其他方面的内容吗？他从会议桌的另一侧将一份文件推到我的面前，标题是“2005年战略规划”。这份文件主要是这家公司未来4年里在收入、成本、总利润等方面的前景展望。在之前的四五年里，该公司奋力保持了自己的市场份额，其税后利润率也维持在12%左右的水平。对该公司所在的行业而言，这个数字属于中等水平。其战略规划的预期利润率是20%，企业年收入增长率也是20%。这份文件的第一页赫然列出了“我们的关键战略”，如下所示：

　　我们将成为一流的图形艺术服务供应商。

　　我们将向客户提供独特而富有创意的解决方案。

　　我们的年收入至少保持20%的增长率。

　　我们将维持至少20%的利润率。

　　我们将培育以奉献精神为导向的企业文化，所有员工都为实现企业目标而努力奋斗。

　　我们将着力打造诚信、开放的工作环境。

　　我们将大力支持我们赖以生存的大环境。

　　洛根表示：“我们用了大约3周的时间广泛征求各方意见，终于制定了这些关键战略。我相信它们可以实现。我认为我们的企业能够给员工带来荣誉感和归属感，企业员工也愿意为企业发展尽心竭力。大家对这些关键战略都有广泛的认同。”

　　我说：“这份‘20/20计划’提出了一个雄心勃勃的财务目标。那么要实现这个目标，你们准备做些什么呢？”

　　洛根顿时陷入了沉默，用食指轻轻地敲着这份文件，然后回答说：“当年我还是足球运动员的时候就深刻体会到，成功需要有力量和技巧，但最重要的是要有必胜的意志，即成功的动力。本公司的各位经理和每位员工工作劲头十足，我们向数码技术过渡的工作也处理得很稳妥。但是一心想着已有的成就而故步自封与必胜的意志之间还是有差别的。我们的战略规划诚然具有挑战性，但成功的秘诀就是把目标设定得高一些。我们将会立即行动起来，不断努力，不达目的绝不罢休。”

本文摘自《好战略，坏战略》

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　　 《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略”管理思想的重要作品。十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新将“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：调查分析、指导方针、连贯性活动，并围绕这个基本逻辑，从9个方面阐述了制定好战略的思路。
　　本书运用最热门的企业案例与最熟悉的热点事件，深入浅出地分析好战略与坏战略的区别，并给出具体制定方案。1997年乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？这些都是好战略在起作用。这些案例的分析深入浅出，包含了IBM、星巴克、宝马、戴尔等诸多企业这几年的成败，非常具有可读性与参考价值。