信任雷达（2）

　　这件事非得CEO来做不可吗？不一定。谁是适当人选，取决于大家对危机严重性的感受程度。例如，着火的房子若只是附近一栋民房，而且无人伤亡，只要当地的消防队长出面就好，而如果是纽约帝国大厦这样的地标建筑陷入火海，就算实际上是由层级较低的人操控，对外发言的人也一定得是消防局局长。丰田公司在加速器危机期间，上火线的是美国营业部主管，实在是低了一两个层级，不足以激起大众对企业承诺的信心。选择太低层级的人出面，很容易被错误解读成不关心或不在意。

　　展现承诺很重要，而这一点也延伸出我们对企业大量运用专业公关人士作为发言人的疑虑。专业公关人士的问题在于，他们并不担负任何营运责任；他们无法主导，民众也心知肚明。在危机中，人们想要听到的，是有力量解决问题的领导者说的话。

　　最后一项同理心（empathy），或许是四大要素中最重要的，也是最容易被忽略的。虽然道歉也可以表达同理心，但同理心并不等同于道歉，公式化且不诚恳的道歉反而更糟。然而，当领导者温暖且真诚地向大家已知的受害者伸出双手，不论有没有道歉，成效都十分显著。

　　在应对维京火车事件时，布兰森表达了对逝者的吊慰，同时大力称赞那位他称之为“英雄”、协助乘客在撞车事件中脱险的火车司机。在危机环境中，我们往往不会把企业当成非“人”的商品或服务供应商，而是将之视为社群里的一员。一般人都会认为社群成员必须要心存关怀，如果做不到，就会变成无情的怪兽，难以接近。

　　如果纯粹从操作面出发，召回泰诺的行动绝对说不上完美无瑕。强生公司过了好几天才回应，后来也证明最初的对策并不恰当。在图1-4中，我们以中等的专业评分来描述这项不太突出的执行表现。然而，强生在其他三个要素上的成绩，尤其是CEO的承诺及充满同理心的参与行动，远远弥补了前述的缺失。另一方面，埃克森的应变则是典型的仅以专业为焦点的传统做法，完全不考虑其他因素。

　　在因为油门踏板卡住而召回两百多万辆汽车的11天后，丰田公司发出一份新闻稿，宣称公司放入小型金属强化棒以降低摩擦的做法，已经被证明是“有效且简单”的解决方案。这番话意指丰田公司把这件事视为单纯的机械问题，而以机械问题来说，放入一个金属棒就是足够好的解决方案。可是，丰田公司忽略了更深层的意义——危机事件对其品牌造成的伤害，这个品牌一直深得人心的就是质量。客户开始怀疑，丰田公司是否牺牲了安全性和质量以换得企业的加速成长。这不是单靠一条金属棒就能平息的。

　　事件爆发后的一年内，这家公司仍在奋力重建和客户之间的信任。2010年，丰田公司在美国召回700万辆汽车。当年，汽车市场整体销售量增长了13.4%，而丰田公司是唯一下滑的大型汽车厂商。影响力巨大的评级杂志《消费者报道》（ConsumerReports）最近宣称，在2010年的调查中，有19%的受访者将丰田公司列为质量最高的汽车制造商，比前一年下跌了30%。在2011年底特律汽车展的一次专访上，丰田公司的负责人丰田章男信誓旦旦地保证，公司会全心全意制造每一辆汽车，“就像母亲为自己的孩子煮饭一样”。

本文摘自《商誉》

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　　 在瞬息万变的数字时代，一条负面微博或博客就可能让一家企业蒙羞甚至毁灭。近年来，英国石油公司、高盛、丰田等企业的形象都曾经历过重创，而如果其领导者能够在战略和文化建设中融入商誉管理，所遭受的影响就可以大大降低。
　　商誉管理第一专家丹尼尔-迪麦尔博士通过《商誉》清晰地说明商誉管理的重要性以及如何制定有效的策略让危机中的企业化险为夷。通过壳牌、奔驰、美国国际金融集团(AIG）、沃尔玛等企业精彩的案例，本书描述了如何应对有影响力的活动人士和政治力量、化解企业丑闻，利用看似没有关联的外部事件提升企业商誉、制定商誉管理流程并融入企业每天的运营之中。《商誉》将成为企业发展的指南、危机管理的准则。