关键的24小时（1）

　　在危机期间，谁对谁错并不是最重要的问题，因为当下根本没有时间去找谁对谁错。美国国家运输安全委员会花了两年多的时间才完成最终报告，西南航空却必须在短短几个小时内作出决策。这种情况非常典型。决策者被很多不相干的事实淹没，却又拿不到能抽丝剥茧解开最底层问题的重要信息，同时，又必须快速作出决策。在危机期间，时间是最宝贵的资源，这件事大家都很清楚，但原因是什么？

　　商誉危机期间，关键的时间正是客户及利害关系人紧盯着看的时段。在多数情况下，这扇时间之窗开启的时间，在相关的新闻市场里不会超过一个工作日。因为受24小时播放的电视新闻和报纸影响，市场注意力很快地会从一则新闻报道移到下一个引人注意的问题上。例如，在正常版的《纽约时报》中，商业新闻大概占了18%，但只占不到5%的头版版面。要看到这两者比例拉近，唯有出现罕见的大型丑闻，比如安然危机最高峰时。

　　危机期间，新闻报道的篇幅会在最初几小时内大幅增加。然而，减少的速度也一样快。相关研究指出，20%的新闻报道都出现在前8小时，只有罕见的大型灾难，新闻周期才会延长。

　　这样的情况鼓励CEO及高级主管采用大家熟悉的反应模式。CEO的直觉反应通常是对企业公关部的主管说：“赶快把我从头条上弄走。”希望危机快速落幕的渴望完全可以理解，因为危机造成的压力甚大，不仅为企业带来商誉危机，对于CEO及其家人也是如此。然而，企业必须了解“离开头条”并不等同于成功解决商誉危机。危机解除的速度是快是慢，远不及客户及关键人士对该公司的印象是正是负来得重要。企业必须理解，客户在日常生活中很少会特意关注某家公司。因此，制定决策的原动力，是要善用这类情况，在客户心中留下持久的正面印象，而非尽快终结危机。

　　企业危机和政治危机存在着极为重要的差别。对CEO及董事来说，明白这些差别非常重要。许多危机管理专业人士及顾问都来自政界，因此自然会把在那里发展出来的框架及直觉应用在企业。

　　要撑过政治危机，常见的战略是等待事件淡去。毕竟，媒体的注意力很快就会转移到不同的话题上。政治人物尽可期待，在大选日前，选民早已忘记这个特别的事件。就算是重大危机，或许都无法对后续的选举造成持续冲击。2004年，这样的效应就让我大为惊奇：当时有两大危机占满了头条。

　　4月，第372军事警察部队及其他美国政府机构的成员遭到指控，被控对关在伊拉克境内阿布格莱布监狱的囚犯施以生理、心理及性虐待。通过网络及《60分钟》、《纽约客》等新闻频道，美国人羞辱囚犯并施行虐待的照片广为流传。

　　几个月后，保险经纪产业面临该行业史上最大的危机。纽约检察总长艾略特-史宾赛起诉威达信保险经纪公司诱导客户和与其签有佣金合约的保险公司签单。起诉中亦提到主要经纪商在投标中作弊，以便从这些保险公司手中拿到保险合约。起诉不仅导致威达信的CEO杰佛瑞-格林柏格辞职，也让他的父亲黯然下台；其父是保险业的传奇人物毛雷斯-汉克-格林柏格，领导AIG长达37年，使这家公司成为全球最大的保险及金融服务公司。此外，这个行业的商业做法也因此永远改变，监管机构针对接受所谓的“附条件佣金”设定了更严格的限制，要求更详细地披露经纪人获得薪酬的方式。

　　阿布格莱布事件后续如何发展？参议院分别在2005年1月及9月举行了两场听证会，11名士兵被送上军事法庭，受到玩忽职守以及其他各项指控。有些士兵被判入狱服刑，但是没有任何军官被定罪。更重要的是（而且和保险经济丑闻完全相反），没有任何政治领导人下台。类似的事件大致上都会使企业CEO赔上工作。想象一下，如果面对类似状况的是一家从事监狱管理业务的企业，那会如何？任何一位CEO都躲不过这样的丑闻，但是阿布格莱布事件对日后的美国总统大选却几乎全无影响，而且，在布什总统和民主党挑战者约翰-克里的候选人辩论会中也从未提及此事。

本文摘自《商誉》

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　　 在瞬息万变的数字时代，一条负面微博或博客就可能让一家企业蒙羞甚至毁灭。近年来，英国石油公司、高盛、丰田等企业的形象都曾经历过重创，而如果其领导者能够在战略和文化建设中融入商誉管理，所遭受的影响就可以大大降低。
　　商誉管理第一专家丹尼尔-迪麦尔博士通过《商誉》清晰地说明商誉管理的重要性以及如何制定有效的策略让危机中的企业化险为夷。通过壳牌、奔驰、美国国际金融集团(AIG）、沃尔玛等企业精彩的案例，本书描述了如何应对有影响力的活动人士和政治力量、化解企业丑闻，利用看似没有关联的外部事件提升企业商誉、制定商誉管理流程并融入企业每天的运营之中。《商誉》将成为企业发展的指南、危机管理的准则。