值得交换

　　创新的第三个也是往往容易被忽视的要素，我们称之为“值得交换”。当前面两个要素都满足以后（你拥有了某些能够传递真正价值的独特事物），那么，人们乐意付出或交换一些东西去得到你拥有的。这种交换最容易被定义为一种货币行为，但其实它也可以是智力方面的，例如，不同大学或研究人员们分享发现。它也可能是情感方面的，以换取时间、忠诚或支持这样的方式出现，例如，人们会对人类家园（HabitatforHumanity）这样创新性的慈善项目表现出恻隐之心。

　　然而在商业文化中，商业上的成功——或者至少是一个可以赚钱的机会，一份合理的投资回报——通常是我们用来判断创新可行性的标准。如果它不能在商业上取得成功或是不值得交换，那么它就不是创新。关于这一原则最好的也是最经受时间考验的例证之一要追溯到二十世纪的早期。

　　从十四世纪起，用个性化交通工具旅行的想法一直存在于发明家的头脑中，但是直到二十世纪早期，一款可行的产品才被开发出来。将这一概念从发明转变为创新的人叫做亨利-福特，且他在商业上所取得的成功并非由于他的汽车最具创新性。而是源自他如何制造汽车这一创新本身。

　　从一开始，福特就梦想着制造一款便于大众行动的汽车，让人们能够自由地在他们想要的时间去他们想去的地方旅行。这是一个值得钦佩的愿景，其他人也有这一想法，但是它有一个极大的障碍——普通人难以负担独自旅行的高昂费用。汽车是富裕阶层的玩具，而且人人都说，这种状态会保持相当长的时间。这种只有上流社会才能支配汽车的言论并没有阻挡福特。作为一位真正的创新者，他决定，如果普通人无法负担他现在能够制造的汽车，那么他就必须造出一辆更便宜的汽车。

　　通过开发流水线，支付工人更高的工资以保持他们快乐和具有生产力，福特将一辆ModelT型小汽车的价格从1000美元降到了400美元。福特实现了他的梦想，而美国则开始了超越预期的加速发展。

　　仅在1920年，福特汽车公司就大规模生产了一百万辆ModelT型小汽车。每一辆汽车都如福特所预想，价格合理、感觉舒适并且经久耐用。随后几年里，工人们继续制造了数百万辆这种款式保守的汽车，人们继续购买它们。

　　福特实现了自己的目标，他创造了一套独一无二的制造流程和组织架构，带给客户之前从未设想过的价值，并把这两者变成了一项商业成功（使一项产品值得交换），在这一过程中赚取了上百万美元。今天，福特是美国唯一一家拒绝政府救助资金的汽车公司，并且尽管处于可以说是过去几十年来最困难的金融时期之一，福特依旧在2010年上半年创造了47亿美元的利润。公司通过追溯其创新根源，在所有人都杂乱无章、不知所措之时，取得了这样的成就。

　　“在过去几年的黑暗日子里，我们增加了对产品研发的资金投入，”比尔-福特解释说。“我们把创新视为当务之急，保护它以使公司生机勃勃，同时加速产品研发以引领这个行业。”结果，公司推出了新的设计，使混合动力汽车的发展向前推进了一大步。生产消费者负担得起的产品、将在道路上自由行驶的感觉传递给大众，是福特“值得交换”准则的核心。了解客户为什么愿意将他们辛苦赚来的钱花费在尝试某项创新产品上，不仅仅对于营销和销售来说是无价之宝——有时候，它打开了你从来不知道存在的门。

本文摘自《大创新》

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　　 虽然创新已经成为大多数企业的共识，但创新不仅仅是技术层面的问题，能够驾驭创新的公司都是由有胆识的领导者带领的。创新的核心在于领导力。作者与全球51位不同行业顶级公司的CEO及高管沟通和探讨，展现了福特、法拉利、通用电气、万事达、任天堂、雅诗兰黛等公司如何创造出那些改变行业和人们生活的产品和创意。
　　本书构建了一个有力的框架，将创新过程与高效领导力结合起来，帮助领导者和参与者创造驱动可持续增长的创新。书中揭示出四种层次的创新：变革性创新、品类创新、市场创新和运营创新，探讨了每一层次的领导力特征和孕育这种创新的文化。通过简单易行的模型，引导读者将合适的人员安排在合适的职位上，运用最优的人才、技术和资源组合，用一种降低风险和提高成功机会的方式激励创新。