建立丽思特色的客户服务

　　几年前，丽思卡尔顿酒店在开始建立客户服务系统时，给每个员工发一本笔记本，用于记录客人的喜好以及他们观察到的或引起他们注意的客人关注的事情。例如，某个最近刚刚酒醉清醒的客人希望在他入住前把房间内的迷你酒吧清空。有个严重过敏的女士要在她的房间放十盒纸巾她才觉得舒服。如果打扫房间时发现某个一人住的客人把床的左侧或右侧调低了，就要记下晚上铺床时也要把这一侧调低。这些都是丽思卡尔顿的员工希望在以后每次客人来访时，无需开口就能主动满足的要求，以此表示对客人的尊重--不管他们下次入住的是全世界哪一家丽思酒店，都能享受到这样的服务。

　　起初在推出这一创新体系时，丽思团队给自己定的目标是只记下五个喜好--至少满足其中的三个。结果客人的体验产生了彻底的影响，商业期刊也详细地报道了这一现象。例如，加里-海尔与其共同作者在他们合著的《量身定做》（OneSizeFitsOne）一书中收录的一篇旅行者采访中：

　　我们上次入住时要的低过敏性枕头就摆放在床头，全都抖得蓬松--这次我们都忘记了叫他们这么做。还多了好几条毛巾（记得上次入住时曾叫客房服务员多给我们拿几条毛巾）。茶碟中的小饼干都是巧克力夹心的，我们最喜欢的那种--我们上次收到但没吃的麦片饼干不知放哪儿去了。我们办理入住登记时，服务员问我们是否需要交响音乐会的门票，因为我们上次问过。

　　我们开始意识到，丽思卡尔顿已从我们上次来访中捕捉到了关于我们的点点滴滴，并且输入了数据库。在我们到达之前，酒店的员工，从客房服务人员到清扫房间的服务员，已经把房间重新布置，按照他们所了解的我们的需要，增添了一些额外的元素。他们似乎很了解我们每一个人，似乎真的很在意我们是否在这里住得舒适。

　　莱昂纳多解释说，丽思卡尔顿的这个简单的信息追踪系统来源于一个早期发现：“我们总是问客户对我们的酒店有哪些期望。我们最常听到的回答是‘我们希望它像家一样’。但是当我们进一步追问，在这个不是很有说服力的答案后面还有哪些没有表达出来的需求时，最终得出的答案是他们想要的不是自己那个家，而是梦中追寻的儿时的那个家--每件事都给你安排得妥妥当当。”

　　作为一个典型的成年人，在家里，你的空间你做主，但是要自己动手。儿时的家，那完全是另外一种体验。到了开饭时间，食物会出现在你眼前。你不用操心去买个人用品。灯泡坏了，会有人给你换新的。你离家时，你的父母真心地为你的离开而伤心难过，他们盼望和你再次相见。最重要的是，你在这些方面的所有个人喜好，都有人了如指掌，“不可思议”地为你做好安排。

　　丽思卡尔顿的管理团队一旦认识到这才是客户真正想要的东西，他们就能找到更好的、更符合客户需求的服务模式。实际上，在莱昂纳多最新推出的酒店品牌中，已经把这一理念扩展到了预先采访客人，征求他们的意见，在客人到达之前减少许多不确定性因素--比如，交通和其他后勤服务问题--让客人从抵达城市的那一刻起就感受到你对他们的呵护，就像妈妈知道你已在回乡的路上一样。

本文摘自《卓越服务，非凡利润》

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　　 在竞争激烈的市场上，最有力的增长引擎和确保竞争优势的方法是，将一切资源用于培养真正的客户忠诚度。忠诚的客户对价格不那么敏感，更宽容小失误，并乐于推广其所忠诚的品牌。
　　本书披露了提供在线和线下客户服务的秘诀，几乎能够确保建立客户忠诚度。书中所述的预期式客户服务方式，发源于丽思卡尔顿酒店和绿洲唱片公司，并成功地应用于各个领域不同规模的组织。豪华酒店、银行、律师事务所、餐馆、旅行社、会议中心、医院等，都从中获得了丰厚回报。读者很容易就能掌握这些受用终生的理念和技术，并将其直接运用于自己的工作。