到达临界状态才能一触即发

　　在梅森心目中，“政策树”的发展前景应该比“临界点”更加明朗，因为后者相对庞杂，更难以实现，而且仅凭他一己之力也无法将此计划付诸实践。然而,勒夫科夫斯基为梅森开出的7位数报价极具诱惑力，接受这笔投资意味着梅森朝着梦想前进了一大步。此时，已临近芝加哥大学的期末，假期过后就将迎来2007年。新年新气象，是该有个全新的开始了。

　　梅森去拜访了芝加哥大学的教授们，他们向梅森送上祝福。这时的梅森已经打定主意要退学了，他开始认真制订网站的经营规划，同时他也没有放弃准备学校的考试，他希望最后一学季[　学季，美国一些大学里采用学季制度，一年分为4个学季，每个学季10至12周。——译者注

　　]也有个好成绩，完全指望这笔创业基金发财不是明智之选，说不定哪天还要回来接着上学呢。

　　2007年1月梅森来到勒夫科夫斯基和基维尔身边，开始了他项目的设计开发工作。转眼到了月底，梅森在“政策树”网站首页上写了这么一行字：“您好，‘政策树’网站目前处于无限期搁置状态——我本人正忙于‘临界点’网站项目开发，无暇顾及‘政策树’，有兴趣接手吗？”

　　“临界点”原先叫作“大声讲”（Big Vox），这是个不讨人喜欢的名字，梅森他们当时花了几个星期，苦思冥想、绞尽脑汁，希望找到一个合适的名字取而代之，但一直没找到更好的选择。

　　后来梅森发现，自己网站的命名难题凸显了一个问题：网站的理念抽象、无形，导致他们很难找到一个能确切体现网站理念的名字。

　　到了一月下旬，他们终于想到了“临界点”这个名字，“临界点”强化了临界的概念，而这个概念又是对该网站功能的完美诠释，毕竟任何行动都只有在到达临界状态后，才能一触即发。

　　事实上，一些规模较小、针对性较强的在线集体行动平台已经开始应用临界的理念了，其中小有名气的是教育家查尔斯·贝斯特于2000年在纽约布鲁克林创建的非营利性网站DonorsChoose，该网站的主要作用是充当全美教师交流的平台，大家将自己设计的课堂项目发布在网站上，寻求志同道合者在人力物力上的帮助。“临界点”实际上就是DonorsChoose的翻版，唯一的区别在于后者是针对特定人群的专业网站。而且“临界点”也不会是最后一家应用临界理念建立的网络平台。2009年上线的Kickstarter网站也成功地利用了临界理念来刺激集体行动，这家网站所针对的人群是电影、舞蹈、舞台剧和视频游戏制作从业者，帮助他们为自己的创意寻求资金支持。那一年，正是Groupon高速发展的一年。

　　极具讽刺意味的是，从“临界点”网站脱离的Groupon后来发展迅猛，交易大多可在该平台上即刻完成，很少有超过临界时间后仍未完成的情况出现，临界的理念也很快就丧失了重要性。但在发展的早期，临界点理念在整个过程中还是起着至关重要的作用的。

　　2007年勒夫科夫斯基创立“临界点”网络平台后，他作为最大的股东，分给了安德鲁·梅森15%的股份。这也显示了财大气粗的天使投资人在创业公司股份分配过程中的影响力。但梅森再一次用自己的实际行动证明了挣钱目前还不是他的主要目的。

　　“只要你觉得合理，我都没问题，”梅森告诉勒夫科夫斯基，“我绝对不会因为此事和你谈判什么，因为如果我那么做了的话，我肯定总觉得自己应该拿更多的钱，这样会一直很郁闷。倒不如从始至终专心做我该做的事。”

　　这笔投资让梅森感到欣喜若狂，收到钱后，他得意扬扬地带着几个朋友到芝加哥市中心散步。“钱就在包里，不出两年，我至少会赚到3 000万美元，一切尽在掌握，势在必得。”

　　勒夫科夫斯基倒是显得更加实际，他认为目前一边倒的股权分配模式自有其中道理。他作为投资人，拿出100万美元资助一个前景尚不明朗的计划。“通常创业公司早期的股权分配状况非常混乱，”勒夫科夫斯基补充道，“而且创业者首次试水鲜有赚得盆满钵满的，除非像微软创始人那样，已经积累了相当丰富的经验，无须依靠大笔资金为他们的失误买单。即使是马克·扎克伯格的社交网站Facebook在难以置信的飞速增长后也经历过陷入低潮的阶段，其利润也一度降至原来的28%左右。”

　　在公司赢利以前，梅森和勒夫科夫斯基都不愿在公司股权分配上浪费太多时间，但公司的另外一些结构性问题却让两人头痛不已。

　　“公司里有一些人，坐拥大量股份但整日无所作为，”勒夫科夫斯基说，“我和布拉德也持有公司的大量股份，但我们每天都疯狂工作，有一些大股东不知身在何处，从不在公司现身，这就让人无法接受了。”

　　还有最后一个结构性问题，这个问题也关系到企业的创始人们最后如何分配盈利。勒夫科夫斯基自掏腰包，为“临界点”网络平台投入了100万美元资金，但他的合作伙伴布拉德·基维尔并没掏一?一厘，而他必须确定分给基维尔的份额。

　　按照惯例，勒夫科夫斯基和基维尔都将在他们投资或创办的公司里拥有固定数额的股份，一般情况下勒夫科夫斯基比基维尔持有的股份多一点。但“临界点”是个特例，这也让两人的股份分配变得有些微妙：两人是共同创始人，勒夫科夫斯基还是出资人。最终，勒夫科夫斯基分给了基维尔正常的份额，仅比梅森最后拿到的15%略低一点。而如果减少基维尔的份额，勒夫科夫斯基将持有公司50%以上的股份。

　　秃顶、目光炯炯的基维尔曾把勒夫科夫斯基的决定称作是对他们两人20年友谊及伙伴关系的一次验证。两人自幼相识于做礼拜的教堂，后来又一起上了密歇根大学，读研究生转至密歇根大学法学院后，正是20岁刚出头的年纪的他们又被分在了同一组，这意味着他们第一年的课程都要在一起上。学期开始没多久，这两个人就已经形影不离了，他们志向相同，都无意给别人打工，只想建立自己的企业。还在法学院读书期间，两人就已经开始筹划合伙建立公司了，毕业之后，他们就朝着自己的理想坚定地走了下去。

　　“这根本就不是问题，”基维尔在谈到股权分配的时候说，“对于其他很多合作伙伴来说，由于这样那样的诸多原则，这变成了个大问题，但在我们这里，由于以下原因，使它不成问题：相互信任、相互支持、相互尊敬、情同手足。只要有了这4点，就是完美的合作伙伴。”在基维尔和勒夫科夫斯基之间，这4点恰巧都具备了。

　　现在，基维尔的主要精力都集中在管理他们共同创办的莱特银行上，他和勒夫科夫斯基都是这家投资公司的执行总监。勒夫科夫斯基这样评价他的合作伙伴：“天生精力充沛、才智过人，是我见过的最好的创业企业家之一。”

　　公司股权分配方案确定下来后，勒夫科夫斯基就开始着手推动下一步工作。 2007年将“临界点”正式并入公司后，需要对每人收取象征性的费用以确定股权比例，勒夫科夫斯基在先前投入的100万美元基础上又增加了8 275美元，基维尔拿出了7 150美元，安德鲁·梅森则将自己仅有的375美元倾囊而出，他希望通过工作挣得自己剩余的股份。现在到了确定人员配置的时候了，梅森先前在InnerWorkings当程序员期间，手下曾有过一个人。那时梅森自己的工资是每小时35美元，他以每小时10美元的价格在Craiglist[　Graiglist是一个大型免费分类广告网站。——编者注

　　] 上发布招聘广告，他的同龄人乔·哈罗应聘，答应帮他继续开发“政策树”项目。

　　由于梅森忙于准备项目计划书，所以他另外聘请了一位名叫布伦丹·鲍德温的高级程序员，鲍德温与其他5名程序员一起花了17个月时间，开发了“临界点”网站及相关应用。后来哈罗也加入了“临界点”的团队，并最终成为Groupon客户服务负责人。

　　梅森在项目计划书中多个地方提到了团购的概念，比如将客户对特定商户的需求整合至网站搜索系统构架中，并考虑到了“网站用户可能会与当地农户就鲜活农产品递送的具体地点议价”，以及“需要大批消费者共同购买的产品”等问题。勒夫科夫斯基感到自己没选错人，他以前也曾收到过不少项目计划书，但大都粗制滥造、内容前后矛盾，最后他和基维尔都不得不从头再写。直到这次，勒夫科夫斯基仔细审阅完梅森提交的计划书的每个章节后，只告诉了梅森一句话：继续这么做。经过简单修改后，勒夫科夫斯基宣布：“现在，这就可以作为‘临界点’在今后一年半时间里的工作计划了。”

　　对梅森这个编程狂人来说，遇到勒夫科夫斯基这样一个铁杆儿资本家，真有一种相见恨晚的感觉。由于对各自工作认真细致、不留情面，两人都经历过难觅合作伙伴的尴尬。梅森曾屡次否决Groupon客户服务部门书写的信函等文书，并要求下属重写，一时间，公司上下人心惶惶。但当他看到勒夫科夫斯基准备的财务报表，他二话没说就签字认可了。

　　两个志同道合的人能在一起工作的确是缘分，他们两人对工作都严肃认真、事无巨细，小到每张幻灯片的具体内容都严格把关，不容一点疏漏。勒夫科夫斯基说：“我们两人的世界观基本一致，这样在一起工作就非常愉快，否则绝对是个灾难。”

　　此外，两人的管理风格也极其相似，都是铁面无私，尽管他们总能以相当幽默的方式处理，但有时还是让人感觉有些不近人情。比如有一天，勒夫科夫斯基去找Groupon全球运营高级副总监尼克·乔菲，当一位同事过来提醒他，那天是乔菲的生日时，勒夫科夫斯基回答道：“我才不管这屁事，现在我们是在工作，工作的时候，我们只管挣钱。”过了一会儿，他缓和了一下语气，补充道：“等我们今晚下班了，回家和孩子们玩的时候，我会祝你生日快乐。”

　　一次，有员工向梅森提意见，说他对手下人的话置若罔闻，梅森很快就道歉了。 “梅森做事是前后矛盾吗？”乔·哈罗说，“我不认为安德鲁成为首席执行官后有太大变化，他行事一向有些怪异，而且他从不为自己的行为道歉，他非常自信。”

　　如果，你能与梅森和勒夫科夫斯基步调一致，他们会很尊重你，你和他们一起工作也会很愉快，但如果你跟不上他们的节奏，那你最好加快脚步赶上。

　　转眼间已经到了2008年，“临界点”还没有建立起盈?的商业模式，梅森和布拉德·基维尔把目光投向了风险投资，希望能够从他们那里得到更多的资金支持。1月，他们来到了硅谷著名的沙丘路，并在那里住了整整三天，但等到的只是红杉资本、标杆资本和克莱纳·珀金斯等投资行业巨头的说教和拒绝。

　　“那些家伙喋喋不休地给我们的创意挑毛病，”基维尔说，“后来我们公司成功了，再和他们谈起这事儿，他们也都清楚地记得当时会议的情景——他们告诉我们别的公司是怎么做的，你们在这方面还有很大差距等。”基维尔从1998年开始就和风险投资公司打交道，他每谈起这段经历都会说，当时的情形就像是唱片公司拒绝披头士乐队的21世纪风险投资版本。

　　最终，“临界点”在NEA（恩颐投资）那里得到了投资，NEA也曾经给勒夫科夫斯基和基维尔以前的创业公司投资过。勒夫科夫斯基和基维尔还希望能够得到更多投资公司的资金，以丰富公司资本来源，但当时未能如愿。“对这个团队的信任极为重要，”基维尔说，“我们当时去了沙丘路上所有可能的投资公司，但最终还是曾与埃里克和我有过合作的NEA答应为我们投资。”1月29日，“临界点”正式宣布接受NEA 480万美元的第一阶段投资，彼得·巴里斯作为执行业务股东加入了“临界点”公司董事会。

　　作为公司的创始人之一，基维尔的主要精力一直集中在国内业务、招募高端人才和确定战略伙伴方面，与其他两位创始人相比，他在公司的角色相对不固定，工作重点也会根据他自身的情况在不同部门间不断流转，而梅森和勒夫科夫斯基的工作重点相对固定。但即便在他忙于另外几家创业公司业务的情况下，他也乐于在梅森和勒夫科夫斯基需要帮助的时候伸出援手。

　　7岁从商的基维尔最早从一家贺卡公司起步。“对我来讲，创业就是快乐，”他说，“我认为我存在的价值就是全心创业、努力发展，然后在业界有所创新。埃里克也是这样的人，我也是这样的人，这样的工作我越做越感到快乐，埃里克也是这样，所以他也全心地工作。”

　　另一方面，勒夫科夫斯基和梅森根据各自特点，将“临界点”，也就是后来的Groupon的日常运营管理进行了分工，力求最大化发挥两人各自的优势。作为董事会主席，勒夫科夫斯基负责公司财务及与投资人的关系、寻求战略合作伙伴、处理与证券交易委员会等政府管理机构的关系等工作。在一次董事会晨会上，大家讨论谁来做Groupon审计委员会负责人，梅森主动请缨，但老道的勒夫科夫斯基把他拦下，梅森偷笑着说：“是啊，我根本不知道审计委员会是做什么的。”

　　梅森除了作为公司的对外公众形象以外，还全权负责监管公司日常运营，因为勒夫科夫斯基对此从不过问。这就是为什么后来在2011年，两人陪同纽约市长迈克尔·布隆伯格参观Groupon总部时，他们最后来到一间能容纳90位销售人员的房间，勒夫科夫斯基表示自己也是第一次来到这个地方。

　　虽然梅森性格外向，但在公司里，尤其是与自己的管理团队在一起时，他总是憨厚老实，他的团队评价他时用了三个“无比”：无比专注、无比认真、无比有钻研精神。Groupon的生存和运营依靠大量数据分析，在公司内部奉行数据至上原则，所有商业活动都建立在客观严谨的数据分析基础上。梅森还雇用了一些网络达人帮他收集数据和信息，事无巨细，他都深入研究，并准确快捷地提出反馈意见。这样，公司会很快发现自己做法是否正确。通过分析梳理纷繁复杂的客户需求及其他企业成功的发展模式，再加上员工之间不存在派系争斗和复杂感情，梅森为公司营造出了稳定高效、人人充满希望的文化氛围。

　　而在制定公司发展战略，整合董事团队意见，确保运营资金到位等重大问题方面，勒夫科夫斯基会发挥关键作用，他和基维尔通过他们的莱特银行基金，几乎每5分钟就会投资一家初创公司。

　　“投资基金和并购交易，是我和基维尔两人的关注点。”勒夫科夫斯基说：“公司日常运营都是安德鲁的事，我一点儿也没有参与营造公司文化这类工作。”

　　当时的确如此，但勒夫科夫斯基差点儿因为听信谗言而将他们的事业扼杀在襁褓之中。

本文摘自《Groupon的创业疯魔史》

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　　Groupon是全球最大的团购网站，也是全球被“山寨”次数最多的公司。其据点遍布全世界500多个城市，拥有超过1.5亿会员。它被《福布斯》杂志誉为：有史以来成长最快的公司。其营收从零增长到4亿美元只花了18个月的时间。2010年底，Groupon拒绝谷歌近60亿美元的天价并购邀请，选择独立发展，震惊全球。2011年11月，这个创办仅3年，由20-30岁的年轻人组建的公司，在纳斯达克成功上市。
　　《团购之王：Groupon的创业疯魔史》将为你揭秘，Groupon年轻的创始人如何从一无所有开始，将梦想变为现实，取得惊人成就。以及在短短的时间内，Groupon疯狂高速扩张、遭遇“山寨”企业围攻，在如潮恶评中艰难上市等大事件背后的第一手内幕消息。