促进增长，基业长青

　　如果说，销售的工作目标是促进企业增长，那么市场营销以提升企业品牌价值的使命就是成就基业长青。对于国内许多销售与市场营销主管而言，如何在复杂经济环境中实现企业增长，是一项喜忧参半的任务。

　　销售与市场营销之“痛”

　　让我们看一下中国企业销售与市场营销现状。目前，国内外多种变革力量的冲击让中国的经济环境日趋复杂：在中国市场已成为全球商家必争之地，中国消费者的购买需求和购买行为发生急剧变化的关键时刻，企业如何跟上客户演变的速度？在市场动荡、竞争加剧，与客户互动、交易的渠道日益多样化之时，如何在全球化市场中实现品牌差异化，改善品牌忠诚度？电商时代来临，在企业需要全面而深入地了解在线消费者群体，并通过在线渠道开展营销、提供服务的市场机遇下，企业该如何准确收集和使用客户信息，把握线上和线下的世界？当企业通过多种渠道和设备获得涵盖客户整个消费周期的完备信息后，又该如何在IT 系统的支撑下充分利用这些信息，形成指导销售与市场营销的战略与战术？

　　上述挑战告诉我们，企业要想在多变的市场环境和激烈的竞争中保持持久的竞争优势，迫切需要销售与市场营销两个部门协调一致，共同促进企业的增长——用销售落实市场营销的结果，用市场营销促进销售业绩的增长，打造表里如一的企业品牌和文化——两者相辅相成、互相影响，成就企业的基业长青。

　　我们再看看企业的销售部和市场营销部的现状。一般来说，企业的销售部和市场营销部是企业创造营收的主要职能部门，他们都直接贡献于企业的营业收入，又争夺同一笔财务预算，是既竞争又合作的关系。面对这样的局面，深受其苦的企业销售与市场营销部门，应努力寻求方法对销售与市场营销关键领域进行变革，促进两部门的精诚合作。在采取行动前，让我们先了解一下什么是销售与市场营销转型。

　　销售与市场转型是企业在复杂的环境中，强化市场营销、销售、服务和渠道之间的信息共享与合作，从而准确预测未来，在竞争中胜人一筹，以推动市场发展，促进企业成长。

　　下面，我们将从销售转型和市场营销转型两部分分别进行阐述。

　　销售转型，促进企业增长

　　让我们先了解一下什么是销售转型。销售转型是企业转型的重要组成之一，重在帮助企业以最有效的方式推动市场，需要根据企业的销售模式与业务成熟度进行有重点的推进。

　　一、销售管理的主要挑战

　　销售是企业生产的产品和服务从生产商向消费者转移的过程，这种转移过程可以是生产商向消费者直接销售，也可以是通过经销商、批发商、零售商等向消费者间接销售。对企业而言，建立一个高效的渠道网络的重要性不言而喻。上文中提及的销售与市场营销之“痛”，带给直接与企业面对面的B2B 企业的销售管理挑战及转型驱动力，主要体现在以下四方面：

　　1. 销售组织效率低下。大部分企业的销售人员把大量时间花在合同及订单的管理上，无暇顾及寻求新的销售机会或进行客户关系管理。在销售流程上，企业也没有将销售机会、报价、销售订单、交付和质量保证等环节互相关联。

　　2. 营销缺乏有效性。很多企业销售队伍的扩张速度跟不上企业快速增长的速度，新加入的销售人员不熟悉市场运作、缺乏经验，无法准确地收集和使用客户信息，让企业无法制定出有针对性的营销和销售方案。

　　3. 渠道管理能力薄弱。由于渠道库存信息不透明，企业无法了解商品的真实销量和流动情况，无法找到窜货证据，导致价格保护机制无法有效执行。再加上缺乏信息系统的支持，企业被迫简化了渠道商对销售信息的收集过程。由于没有足够的信息，企业缺乏对最终客户的了解及对市场的掌控。

　　4. 无法及时获取信息以支持决策制定。虽然企业的产品线及覆盖区域不断拓展，但是企业尚没有在销售、营销和服务等领域实现企业级的统一商业模式，更没有统一规范的IT 系统支持，导致企业无法获得及时、准确的数据和信息以进行决策支持。

　　而对直接面对消费者的B2C 企业而言，它们与B2B 企业的销售挑战有所不同，转型驱动力主要体现在以下五个方面：

　　1. 渠道管理效率低，库存危机凸显。由于经销商层级复杂、数量庞大，导致企业对经销商的区域管理乏力、普遍存在权责不明的现象，再加上企业对经销商的奖惩措施不力，企业对渠道的管理效率低下。进入2012 年可以看到，中国经济开始告别高增长的模式，进入常规增长模式，但是多数企业的营销模式并未随着国家经济增长模式的改变而调整，企业营销模式与国家增长模式的冲突导致了此轮库存危机。其中，服装、汽车、家电等领域的渠道库存影响最为显著。预计中国汽车产量在2015 年将达到或接近3 000 万辆，2020 年达到4 000 万辆，而受到各大城市限购令、消费能力等条件的限制，中国汽车的产销模式将发生新变化，从而势必引发企业渠道模式的变革。

　　2. 没有足够合格的经销商。由于企业和经销商在战略共识和管理水平方面存在巨大差距，企业找不到足够数量且合格的经销商帮助它们拓展新兴市场。近年来，随着市场的逐渐成熟，对经销商的管理提上了议事日程。现在已经不再是“谁都可以做”的时代，在选择经销商方面，企业更看重品质和服务。

　　3. 销售组织与其他组织的接口关系模糊。过去，销售更重视新的销售和卖出产品的数量，凭借几个销售人员的“英雄”能力来支撑业绩，缺乏对销售组织与其他组织的配合。如今在扩大市场需求方面，单凭几个优秀的销售人员已经难以应对。以减本增效为目的的销售行为更需要来自组织内外的良性支持，这些支持来自于市场营销部、销售管理部、财务部、产品部等。

　　4. 粗放的跑马圈地时代的结束，精细化的客户管理时代的来临。从真实发展指数（GPI ）来看，中国市场进入了一个新的拐点，随着经济的放缓，相对精耕细作的客户管理方式引发企业思考如何能够保市场，增强客户的黏性，延长客户的生命周期。过去，企业缺乏对价格的控制，导致不同经销商之间和不同渠道之间大打“价格战”，试图通过价格的掌控来削减成本。现在，越来越多在消费品和生产资料领域的企业正在向下延伸开发三、四级市场，并开始做产品的全生命周期管理。例如银行，以前是发卡，现在是做卡的整个产品线。

　　5. 缺乏标准的业务流程，数据共享不充分。随着渠道成员间战略联盟关系趋势越发明显，信息共享成为提高渠道效率的关键因素。但是大多数的企业与经销商之间，没有或缺乏数据共享机制，缺乏IT 平台支持业务流程，双方的数据不能整合，导致数据分析的效率低下，不能更好地指导生产及营销。

　　二、精耕细作、向下延伸的时代来临

　　目前，企业的销售管理已经走到一个拐点，随着新兴经济体经济增速也趋于放缓，全球经济下行压力持续加大，企业需要从粗犷的跑马圈地时代步入到精耕细作时代。一方面，企业对于一、二线城市需要从“打江山”到“守江山”，加强与客户之间的黏性，从单次的维护转为多次维护，延长客户的生命周期。另一方面，他们还要寻找新兴的市场，将销售体系向三线以下的城市延伸，甚至达到五、六级城市。

　　在销售渠道精耕细作、向下延伸的目标下，B2B 和B2C 企业对销售转型有着不同的侧重，B2B 企业的销售转型主要有以下五个重点：

　　1. 形成合理的市场布局和更有效的市场覆盖。销售组织需要提升从高端市场到低端市场的全面覆盖能力，优化市场经销商布局，更加合理地进行不同销售环节的分工与协同，减少渠道冲突。

　　2. 提高分销模式下的渠道透明度。企业需要建立更加规范的渠道管理体系，通过加强对终端的覆盖，加强对经销商的管理和渠道数据的收集，逐步提高分销模式下的渠道透明度。

　　3. 提高直销模式下的客户获取和赢单率。企业应该打造直销团队，覆盖高端市场，并建立面向高端市场和复杂产品的专业能力和搞好客户关系的销售能力，从而提高客户获取率和赢单率。

　　4. 提高销售的可预测性。企业需要优化销售体系内部的管理模式，建立总部、分部和一线销售人员自上而下或自下而上的销售执行和管理模式，提高销售过程管控能力和销售预测能力。

　　5. 提高销售人员的能力。销售组织应该打造专业化分工的销售队伍，形成可持续发展的人力资本体系，加快提高针对解决方案的销售能力。

　　而B2C 企业的销售转型，则主要关注以下三点：

　　1. 卓越的销售管理方法。B2C 企业可以通过采用“瀑布式”自上而下以及自下而上相结合的销售目标分解策略，提升目标设定的合理性、统一性、协调性，增强与市场的契合度，达成销售计划，从而扩大销售影响力和销售覆盖。而在扩张的过程中，利用卓越的管理方法，统一所有销售人员的语言，使大家站在同样的规范下理解市场，帮助销售人员合理地判断当下的机会。

　　2. 精细化的渠道管理。渠道合作增加了企业向市场延伸的触角，扩大了企业的市场触点和覆盖。企业通过对渠道伙伴的评估和筛选机制，可以将渠道伙伴进行分级，以优化渠道资源的配置。另外，企业还可以通过对渠道伙伴的拓展和培育优化渠道体系，并通过渠道政策梳理和考核激励，激发渠道伙伴的合作意愿和忠诚度。

　　3. 标准化的零售管理。国外优秀企业尽可能地将销售过程标准化，如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化，而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明确规定。企业通过建立售点要素管理机制和标准执行的管理机制，实现标准管理系统化。通过流程类的考核，包括有效覆盖、产品覆盖、产品展示、市场物料，有效利用提升零售终端的控制力。

　　市场营销转型，实现基业长青

　　下面我们再谈谈市场营销转型。前文所述的销售与市场营销之“痛”，投射在市场营销上的压力主要体现在四个方面：难以推动企业以领先于市场整体发展的速度增长，需要提高市场营销组织的效率；品牌忠诚度低，无力留住客户，需要提升市场营销方案?有效性；渠道销售过程复杂、不透明，缺少对最终用户与市场的掌握，需要加强渠道方面的管理；营销资金和资源投入的效益低，需要强化信息系统的支持。

　　在这种情况下，企业的市场营销主管已无法借助常规的经营方式把握增长机会，他们应根据消费者的心态变化，对销售及市场营销组织、业务模式和渠道模式进行彻底变革，应用最新的IT 及互联网技术，以拥抱更广阔的市场增长空间。

　　一、转型势在必行

　　在新机遇和挑战面前，企业的市场营销部门是否已作好准备，应对市场波动的复杂性？我们来看看IBM 公司2011 年针对64 个国家19 个行业的1 734 位首席营销官（下称CMO ）的《全球CMO 调研》，结果显示中国CMO 普遍表示没有准备好应对日益复杂的环境，他们在应对数据爆炸、渠道和设备选择日益丰富、消费者特征的变化、高速增长市场中的机遇以及品牌忠诚度降低这5 项变革因素时，最缺乏准备（见图3–2）。

　　图3–2 所示的13 个变革因素反映出市场环境的复杂程度，市场营销部门明显对此感到担忧。中国经济的高速增长和社会的快速变革是造成复杂度更高的主要原因，除这些外部环境因素外，中国企业的市场营销理念和实践水平远远跟不上新时代的市场需求也是另一主要原因。

　　二、改进三个关键领域

　　为了帮助企业应对市场营销转型变革，我们建议市场营销工作应当在以下三个关键领域加以改进：为客户有针对性地提供价值、打造长期的客户关系、追求结果衡量成效。

　　1. 为客户针对性地提供价值

　　新型的社交媒体迅速被人们广泛采用，并赋予消费者更大的权限。如果企业想了解客户并为他们提供价值，他们就必须集中精力了解客户个体以及细分市场，并在新技术和先进的分析能力领域进行投资。

　　首先，把握用户个体。市场营销的首要任务是向客户提供价值。这意味着确定客户是谁，他们需要什么、何时需要，以及他们如何与企业交互。然而，大多数企业难以获取客户洞察的一大原因在于，它们仍然把重点放在了解市场整体，而非客户个体。对于客户的理解要从细分的百万人群精确渗透到生动的个人。在本次调研中，至少70% 的中国市场营销部门依赖传统信息来源，例如市场研究制订战略决策，50% 以上在依赖销售、营销活动分析等。

　　其次，采用新技术。全球80% 的受访者计划在未来三到五年内更多使用客户关系管理、客户分析、社交媒体和移动应用。中国企业则注重使用更为基础的技术和工具，比如客户关系管理、客户分析、协作工具、预测分析等，对移动应用和社交媒体的关注程度则远远落后于国际同行，即使拥有此类客户数据，企业也难以将它们转化为可以付诸行动的洞察，例如与客户忠诚度挂钩，或用于市场推广活动，因为大部分企业利用数据来了解和管理与客户的交易，而不是注重与客户建立长期的关系。

　　第三，改变技能组合。面对海量数据，近2/3 的受访者认为，他们需要改变市场营销职能部门的技能组合，增强分析能力。中国企业表示在未来三到五年内将使用外部资源探索数字世界和新渠道，例如客户分析和数据分析、市场关系指导、拓展在线社区、新媒体战略规划等，从而为客户提供价值。特别是通过分析数据形成洞察的能力是中国企业面临的关键挑战，复合型人才的短缺和培育任重道远。

　　最后，利用社交媒体互动。利用社交媒体是企业的当务之急，虽然大部分企业现阶段只是通过它来吸引客户，仅有不到一半的企业真正利用社交媒体捕获客户数据。西班牙啤酒公司Grupo Mahou–San Miguel 开发了一个新的啤酒品牌，即“Mixta”，旨在吸引年轻的顾客。由于目标群体对数字化渠道的热情，公司在发布产品时决定不考虑传统媒体，而将所有资源应用到社交媒体上，并且充分挖掘网络的力量。社交媒体的影响不仅表现在访问量或追随者数量上，这家公司的CMO 尤其满意的是消费者与品牌的交流，例如用户制作的Mixta 动画和社交媒体上的Mixta 爱好者俱乐部。Mixta 与目标用户建立了明确的联系，而且消费者与品牌的积极交流是该品牌持续成功的关键。

　　2. 打造长期的客户关系

　　仅仅了解客户并不足够，企业还需要根据所获得的信息采取行动，并且领先于竞争对手，才能最终获得客户并留住客户。

　　在改善客户忠诚度上，中国企业运用数字营销的头等大事就是改善客户忠诚度。建立客户忠诚度需要企业创造根植于企业品格的美好客户体验。企业必须利用新的数字渠道激发与现有和潜在客户的对话，在客户生命周期的各个阶段与客户沟通，以挖掘未充分利用的机遇，并使用切实的奖励措施吸引追随者。

　　近几年，天涯社区越来越紧迫地感受到同一业务领域中红海式的残酷竞争。如何深化社交营销业务模式，实现营收快速规模化增长、维系和服务好老用户、加快发展新用户、成为基业长青的持久领跑者？天涯社区从五大方面进行了业务能力的提升：用户体验的整体能力打造；以用户为中心，注重用户的硬体验；精细化用户运营，提升用户软体验；建立用户体验评估和衡量机制；形成持续的市场影响力。天涯通过深化社交营销业务模式，实现营收快速规范化增长，不仅维系和服务老用户，更加快了新用户的增长速度。

　　社交媒体对社会和商业的改变是巨大的。人们现在可以轻松公开地与非个体机构包括政府和企业建立联系，越来越高的透明度意味着现在每个企业都要采用企业到用户的社交商务模式。并且市场营销部也不再独自控制公司品牌、员工、客户等，现在内外部的利益方能够更广泛地参与定义企业品牌。而那些选择不与内外部利益方保持联系的企业，将在大众定义它们品牌的同时，被远远地甩在后面。彰显企业品牌、保持和增强客户的品牌忠诚度是企业营销的重点、难点，也是制高点。在这一问题上，70% 的中国企业承认，它们仍要做许多工作才能让所有员工都参与到这个行动中。某国内著名民营企业引入IBM 战略与转型咨询为其重塑全球品牌战略和管理，注重构建与培育更加和谐开放的企业内外部利益方长期关系，在全球化的征途中拥抱社会和商业的发展趋势。

　　3. 追求结果，衡量成效

　　过去，企业只需要关注广告回访、品牌认知或者网站流量。现在，它们开始感受到不断增加的财务压力，必须量化并分析市场营销活动带来的财务结果，以增强市场营销职能部门的可信度和效率。

　　首先，改变营销职能。中国企业相信，到2015 年客户体验和营销投资回报是决定成功的关键要素。其次，衡量投资回报。调研中，仅有不到一半的卓越企业表示已经作好充足准备去应对越来越高的投资回报要求。

　　为了增强市场营销部门的财务责任感，中国企业必须做好四方面工作：强化投资回报率（ROI ）意识，改变以往“盲目覆盖”的市场做法，以科学手段量化并分析营销活动带来的财务结果和战略影响，以最小的投资获取最大的营销效果；技能培训，为了确定正确的ROI 衡量指标并加以准确的利用，必须增强现有员工的数字化能力、分析能力和财务能力，从而将新技能融入到市场营销职能中；与业务部门整合，以便通过各种渠道、运用各种客户关系收集所需数据，并将营销目标和关键业绩指标（KPI ）考核与业务目标关联和联动；运用分析工具，以使价值衡量流程自动化，结果更准确；扩大影响力，提升价值。

　　中国某著名航空公司通过网络营销降低成本。2007 年1 月，该航空公司与去哪儿网站进行战略合作，以吸引更多旅客直接通过公司网站和电话中心订购机票，提高直销渠道的销售比例，降低机票营销成本。针对去哪儿网站高质量的目标顾客，该航空公司采取了多项有效的营销措施，获得较高的营销投资回报，并为旅客和企业带来更多方便和价值。

　　驾驭多变的世界

　　企业的销售与市场营销在转型后，将打通市场调查、渠道开发、产品推广以及促销的策略制定和执行的全过程。届时，企业不但可以实现在全球化市场中品牌差异化的目标，更能改善客户对品牌的忠诚度，打造美好的客户体验，准确把握电商时代线上和线下的世界。

　　另外，当企业通过多种渠道和设备获得涵盖客户整个消费周期的完备信息后，可以在IT 系统的支撑下充分利用这些信息，形成指导销售与市场营销的战略与战术，量化并分析市场营销活动带来的财务结果，增强销售的效率。

　　最后，销售与市场营销两个部门在整个营销系统中的角色和作用也更加明确，消除了摩擦，改善了关系。市场营销部可以为销售部提供全局统筹，并创建有利的品牌影响力和商业环境，以拉动市场需求并助力销售部提升客户价值，使企业受惠。而销售部可以更好地为公司争取最佳营销效果，体现出市场营销的价值。最终，销售与市场营销两个部门协同作战，共同促进企业的增长，成就企业的基业长青。

　　无论企业是需要制定针对销售与市场营销的转型策略，还是需要使用最新的分析技术及工具，IBM 全球企业咨询服务部都能够为客户提供业务流程和行业专业技术，为客户设计、构建及实施这些销售与市场营销解决方案，帮助企业驾驭多变的世界，实现成功的营销和品牌塑造，推动企业增长，成就基业长青。

本文摘自《智慧的转型》

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　　《智慧的转型》汇聚了IBM多年来的实践经验和实战案例，以观点文章加案例解读的方式，贴近企业实践，为更多的管理者提供关于通过转?重塑优势的专业而深刻的指导。《智慧的转型》全部取材自中国企业，包括海尔这类一流企业，从智慧转型、财务转型、IT转型、供应链转型、销售与市场营销转型、人力资源转型六个方面，谈IBM帮助企业取得卓越价值的方法和经验，以期给企业界、业界、学界以及广大社会共享更多的智慧和力量。