IT角色的变化：从支持业务到驱动转型

　　如果把时光拉回五六年前，在与CIO 谈话时，我们最常听到的问题是，IT 部门在企业里不受重视，CIO 对企业经营没有发言权。但随着中国经济的飞速发展和企业逐渐壮大成熟，信息化的作用逐渐凸显出来，成为企业运营提升乃至业务创新不可或缺的推动力。这一点从2012 年IBM 全球CEO 调查的结果可以看到，在思考这个问题时，全球有超过70% 的CEO 认为，在未来的三到五年，技术因素将影响并帮助企业实现自身业务流程、商业模式的转变，是企业完成新一轮转型的主要动因（见图5–1）。

　　因此，在信息技术高速发展的今天，更多的企业管理者开始以战略眼光来审视、部署IT 系统。他们认为，IT 部门完全可以发挥更重要的作用，甚至可以成为业务创新的源泉。从当初的配角纵身一跃成为企业业务部门的重要合作伙伴，IT 的作用被前所未有地重视和广泛利用。

　　然而，在CIO 们感受激励的同时，巨大的压力也应运而生。传统的以单个项目或系统为导向的建设方式，在响应业务需求的同时，也导致了大量问题的产生，诸如业界经常讲的“信息孤岛”、“应用烟囱”、“组织山头”现象；更为可怕的是，当企业对IT 定位提升到推进转型时，这种建设方式难以真正表现出与其投资相匹配的业务价值来，其结果必然是以CIO 为首的IT 部门饱受质疑。

　　因此，为匹配“驱动转型”的角色定位，IT 部门必须首先完成自身的转型，即所谓的IT 转型，通过建立业务价值导向的IT 战略，融合转型管控机制、企业架构和IT 能力三大领域的建设，真正实现业务和IT 的完美结合，并推进转型蓝图和计划的切实落地。

　　IT 转型的前提：价值导向的IT 战略

　　值得注意的是，对于不同的行业，IT 所处的战略地位是不同的，这一点在进行IT 转型过程中应首先予以甄别（见图5–2）。其中，对于“工厂型”行业，如连续型制造业等企业的IT 转型，通常会有相对固定的解决方案可以应用。IT 运营可以考虑外包等降低成本的手段。对于“战略型”行业，如银行和金融服务业，需要重点研究IT 策略与业务策略的匹配，以满足业务需求，制定完整的IT 转型计划并坚持实施，对于IT 需求的实现及整体IT 架构应加以严格管控。

　　对于“转变型”行业，如零售、物流行业的IT 转型，需要重点关注业务运营的部分领域，进行局部创新，强调灵活性和创新的持续性。

　　对于“支持型”行业来说，通常企业转型不会由IT 驱动，IT 方面更多考虑的是用尽量低的成本提供必要支持，借助IT 优化业务模式，并建立更加完善的反馈系统，使系统、组织、合作伙伴力量并重。

　　IT 转型的特征一：从系统架构向企业架构的转变

　　毋庸置疑，相对于单个或几个项目的建设来说，转型是一个复杂而长期的过程，因此，IT 转型需要一个综合的、完整的蓝图来指导转型历程，这个蓝图就是企业架构（见图5–3）。

　　区别于传统意义上的系统架构，企业架构最重要的一个特征就是对业务架构的描述，这一点在过往以IT 系统建设为导向的方式中是严重缺失的。事实上，包括IBM 自身在内的很多企业，已经把基于企业流程框架（Enterprise Processes framework ）作为企业架构的重要组成部分，IT 部门也从单纯的管理IT 系统转变为管理业务流程及其在系统中的“落地”，从而实现从转型战略举措到业务流程变革再到IT 系统固化的无缝连接。

　　IT 转型的特征二：从多项目管理向转型管理转变

　　以往我们一谈起复杂变革的管理，总会想到通过PMO （多项目管理）来协调管理多个工作进程，然而，传统意义上的PMO 更多地关注于项目和多项目的平稳执行，在保证业务价值最大化方面相对比较薄弱，这一点已经不能适应转型的需要。因此，在推进转型时，我们更多地会提出转型管理办公室（Transformation Management Of.ce ，简称TMO ）的概念（见图5–4）。

　　相对于传统的PMO，TMO 增加了关注战略方向和管理转型总体架构的职能，这两个职能一方面保证了每个项目的方向严格遵从企业战略，另一方面也保证每一个具体项目的输出成果符合企业的总体业务或IT 架构，从而实现投入价值的最大化。

　　IT 转型的特征三：IT 战略寻源

　　从前面两个特征，我们已经可以清晰地感知到IT 转型的复杂性，对于CIO 而言，立刻就会想到IT 的能力是否胜任转型的要求。很明显，依靠内生的方式逐步培养企业的IT 能力，已经不能适应业务发展对于IT 转型的时间要求；另一方面，如果单纯地依赖采购手段，IT 部门又很快陷入管理大量供应商的复杂局面。现实中，多数情况下，企业IT 系统并不具备同时管理和协调多个优秀供应商的能力。

　　因此，我们认为，作为企业战略性举措的IT 转型，企业需要寻找一个值得信赖的，并能够长期提供企业自身所需各种转型相关服务的战略合作伙伴。企业可以利用战略结盟的方式实现与该伙伴的利益共享，从而既能够实现能力的快速飞跃，又可以控制采购风险（见图5–5）。

　　IT 转型对CIO 的要求

　　为保证IT 转型的成功，以CIO 为首的企业IT 部门自身也必须做出相应的转变。

　　第一，从关注业务需求转为关注业务战略

　　转型的复杂性在于企业如何应对未来具体业务需求的不确定性。过往依赖业务输入的需求分析方法已经不能够适应转型前瞻性的要求，IT 甚至无法得到所需的输入。因此，企业IT 部门必须建立起理解甚至参与制定企业业务战略的能力，在共同的战略方向指引下，和业务部门共同制定未来的企业业务架构，从而形成IT 系统的需求输入。

　　第二，从关注局部解决方案转为关注总体业务价值

　　关注业务价值主要体现在两个方面：一是企业总体价值，二是企业长期价值。以往IT 建设的教训是过于关注某个系统或某个项目本身，或是罔顾总体标准化而选择局部最优方案，或是专注当期投资而忽视总拥有成本（TCO）。这些短期、局部决策方式的结果导致企业架构复杂度增加，运维成本增加，从而大大削弱了IT 投入的业务价值。

　　第三，从关注IT 部门自身建设转为关注资源的战略整合

　　正如前文所述，多数企业无法通过内生方式建立起支持转型的IT 能力，因此，内外部资源的战略整合能力将是未来IT 部门需要打造的重要能力之一。基于IT 能力模型，通过分析战略影响力和成本优势两个维度，对各种IT 能力的寻源策略进行区格，充分利用自建、共建、内包、外包等多种方式，实现转型所需的IT 能力。

　　最后我们想说，IT 转型的策略选择决定于企业业务特征和业务转型要求。企业不仅要充分把握行业的特点及自身所处的发展阶段，明确IT 应扮演的角色、使命及发挥的作用，更要认可IT 转型是一个持续的过程，不同发展阶段IT 转型有不同的关注点。对于应用建设方案、新技术引入、IT 组织优化等主要IT 转型策略的选择，应紧紧围绕各企业不同的IT 定位及特定战略发展阶段展开，可以借鉴但不能生搬硬套所谓的最佳实践模式。

　　随着信息技术的进一步发展，IT 必将为企业带来更多机遇，如何把握住这些机遇，利用IT 帮助企业更好地应对变革和冲击，是值得CEO 和CIO 们仔细考虑的问题。

本文摘自《智慧的转型》

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　　《智慧的转型》汇聚了IBM多年来的实践经验和实战案例，以观点文章加案例解读的方式，贴近企业实践，为更多的管理者提供关于通过转?重塑优势的专业而深刻的指导。《智慧的转型》全部取材自中国企业，包括海尔这类一流企业，从智慧转型、财务转型、IT转型、供应链转型、销售与市场营销转型、人力资源转型六个方面，谈IBM帮助企业取得卓越价值的方法和经验，以期给企业界、业界、学界以及广大社会共享更多的智慧和力量。