内部的沟通方式（2）

　　第三原则：团队文化即团队Logo

　　不管是优秀的还是糟糕的团队，都会存在明显的独属于它的Logo：一种类似于产品商标的团队符号。不管是工作方式、目标，还是在沟通中的表现，它都像一部经典电影的片头标志，醒目闪亮。

　　用管理学专家、我的朋友威廉·史密斯的话说，团队Logo近似于人的脸谱，亦是一支团队之所以区分于其他组织的DNA密码，这里有多数成员和谐共融的团队文化，绞杀并融合另类。

　　在团队Logo较为突出的部门或公司环境中工作的少数另类成员，他们的遭遇一般会比较“悲惨”。不能适应和融入团队的文化，就会被排斥在团队的边缘。哈佛大学著名教授坎特曾经在他的书中专门提到此一问题，并以Ｏ命名那些少数成员，而多数成员则用Ｘ表示。

　　在书中，她写道：

　　Ｏ与Ｘ的共同点在于他们在同一地点工作。除此之外，他们扮演的角色就与一般人有很大区别，Ｏ看上去如此不同，只因为与Ｘ相比，他们的数量实在太少。如果你曾经感到自己与周围的人不同，不管出于什么原因——性别、种族、年龄、宗教、语言或职业专长——你就知道我在说什么。

　　此类的团队情景到处都是，残酷的现实让人们很难回避和无视。我在微软公司见过那些唯一会说中文的人，他的部门同事只要碰到与中文有关的问题就去找他，只要是与中国员工有关的问题就来向他讨主意，乃至于销售到中国去的产品出了问题也来找他请教。好像他是该部门的中国通专家，但实际上，这样的员工告诉我，他们感到的并非是尊重，而是大家对他在某种意义上的排挤，英语文化对中国人的边缘化。

　　我在总结这一现象时，用到了一个词：脸谱。团队脸谱是一张白人的脸，这个中国人要么将自己染白，要么离开。因为他们讲的笑话你听不懂，许多场合你会被故意冷落，以显示与他们的不同。重大决策时，你甭想让主管像征求他们的意见时的态度一样向你投来期待的目光，除非是有关于“中国”的问题。这一切的迹象都表明，你和他们不是一种团队文化的享益者，在这里，你与其他成员的沟通不论是主动还是被动，你都很特殊，孤立无援。

　　当一个人在团队中处于这种位置时，他的沟通就遇到了麻烦。管理者不能轻易忽视这种现象——如果你冷落这一现象，团队早晚出现裂痕。在同一团队“脸谱”下的平等交流，制定和建设使每一类成员受益的团队文化，是合格管理者的任务。

　　● 第四原则：团队协调

　　在团队框架内的利益协调机制，对于一家公司和一个部门来说都极为重要。沟通无疑是最为主要的工具，任何一个成员，做好自己能做到的，并在自己的事做完以后，积极地协助他人的工作；在遇到困难时，知道如何向他人请教，这就是最基本的团队协调能力。

　　“协调”体现了团队的团结、互助和凝聚力，但它并不是一朝一夕就能做好的事情。有时我们发现，团队的头儿是一个大好人，非常注意协调下属的利益与工作的分配互助。人们提起他，总会由衷地赞一声：“他真是一个好领导。”他的团队业绩却异常糟糕，各自为战，私心战胜公心，难以控制；还有些老板，他们本身是具有很强人格魅力的人，优秀、善良、有野心、有着极佳的品质，但他的公司不久却垮了。这是团队管理的一大死结，也是他们所想不通的。

　　原因是什么？最主要的是他们对于团队协调的认知错误。管理者的协调能力，首先表现在对于工作的分配和奖惩，其次才是做调解下属利益的“马大姐”。工作不是让你来发扬爱心和善心的地方，主次颠倒的结果就是你获得了一个好名声，却毁掉了自己的事业。

　　凡是协调工作做得好的团队，除了一号管理者的作用之外，团队的“二号人物”的价值更不可低估，他们在与下属的沟通方面，具有“一号”不可比拟的作用。他们能在生活上做到主动且亲切地关心下属，当下属在工作上遇到难点时，他们也可以想方设法协助妥善解决，为他们“挡驾”和排忧解难。这是部门的一号人物做不到的。

　　在西方公司的团队管理中，大多数并没有行政经理这一中式的职务，不过，多数团队却有专门管理公司行政事务、人事安排和员工考核培训的人事经理，他们承担着更重要的职责。在一个团队中，人事经理就相当于二号人物，他负责建立公司的人事和利益分配制度，协助部门老大进行综合管理，是名副其实的团队润滑剂。

　　所以，如果你今天接手了一个团队，面临着一堆工作，不知从何做起，我对你的建议不是找每一名员工挨个谈话，而是先找负责人事的那个人，和他推心置腹。因为，只有他才能以最快的速度帮助你在这个团队中起到效果最好的协调作用。

本文摘自《给你一个团队，你能怎么管？》

---

　　作者用他参与海外上市公司与国内民营企业管理的亲身经历，分享团队的建设与管理经验。他通过简洁有趣的描述，翔实动人的案例，为我们揭示管理的真相，告诉你应该如何建设和管理一个团队，内容富有系统性与针对性，简单易懂，容易上手，尖锐深刻。
　　团队管理，这是一个简单直接但又让许多人充满困惑的命题。说它简单，是因为团队无非只有三个条件：自主性，思考性和协作性。只要使你手底下的这帮人充分具备了这三大要素，一个合格的团队就建立了，它随着你的指挥棒冲锋陷阵，无所不至。但让很多管理者困惑的是，在实际的执行中，人们会遇到诸多现实而无奈的困境，会发现情况并非如此，原来还有这么多潜在的未知的问题。人性的种种缺陷，往往让团队的组建和管理面临无穷大的风险，不管你脚下是一家无足轻重的小公司，还是世界500强企业，他们的中高层领导者及员工本身都有这种苦恼。即，你明明身在团队，却感受不到一支成熟强大的团队的支撑，经常孤军奋战，陷入苦斗，多倍付出，却只能得到可怜微少之回报。
　　本书的主要目的，就是解决这种普遍存在于各种组织中的“团队之惑”。书中的内容简洁易懂，有着非常清楚的定位，适合中国的中高层管理者学习参考，同时又具有很强的总结性，告诉你如何管理一个团队，如何突破自我，对于初创业者和有志于从事管理行业的人，提供了丰富的经验。