理论家们经常着迷于企业家如何审时度势，在正确的时间正确地决策，是基于战略还是策略？有没有经过充分的调研和充足的人力财力准备？这些对企业家而言都只是事后的沙盘推演。
“消极地工作从来就是不划算的”
20世纪50年代是坎普拉德事业的上升期，同时也是他痛苦深陷的阶段。他的母亲死于癌症，接着他和结婚11年的妻子离婚，这令他深受打击。
在事业上，他的经营方法遭到来自邮购市场的诋毁，整个家居行业由于感受到宜家的威胁而联合起来，对宜家进行各种形式的抵制：供货商们拒绝同宜家打交道，即使愿意合作也必须明显地改变设计样式，否则会遭到其他经销公司的排斥；同时，宜家被禁止参加交易，即便以个人身份参加。
抵制和恐吓不断升级，甚至交易会的经理会专门找人阻止坎普拉德进入，对此，坎普拉德总有办法解决对手制造的困难——他在交易会附近专门租一个仓库进行展销，同时出其不意地公布让竞争对手们难以想象、也不敢跟随的价格，让他们防不胜防。
但抵制和排挤毕竟给宜家带来了高成本和太多的难题，其中最要命的是公司无法按约提供商品，造成信誉受损。因此，有好长一段时间，坎普拉德非常痛苦，但他依旧鼓励自己：“只要我今天动手去做，那么事情就会好起来。”
其实，斯文•高特进入宜家之时，正值邮购行业激烈竞争、宜家广受排挤的时候，重重危机之下，他们创作出长期家具展览与销售的做法，现代经营理念上的宜家诞生了。
创新带来的效果是如此明显，令一度担心产品塞不满6700平方米大厅的坎普拉德不敢相信自己的眼睛。开业当天，商场门口足有上千人在等，他担心的问题反而是：“我们能否提供足够的甜点？”因为他之前“承诺为每个出席开幕式的人提供咖啡和甜点”。（《宜家的故事》）
最后，宜家凭借自己的力量赢得了这场反击战的胜利，它以破纪录的速度成长，在三个最重要的城市拥有了自己的展销基地。
坎普拉德在回忆这段历史的时候说：“靠着自己，我克服了抵制时期的绝大多数困难，并得出这样一个结论，消极地工作从来是不划算的……如果双方公平地争斗，谁知道我们还能不能像现在这样成功。我们不断寻求新的发展方法，从而反败为胜。”他说：“在宜家的经营哲学里，整个这件事可以凝炼出一条黄金定律——把每一个问题看作是一次机遇。”（《宜家的故事》）
李连柱常说的一句话似乎异曲同工：“犯错比原地踏步要好……每个人都会犯错，关键是从中汲取经验教训，不再犯同样的错误。”在维意项目的推进上，他独具慧眼，展现了独特的领导力，鼓励下属“不怕犯错”。维意工厂初期走了不少弯路，做了很多无用功，但他始终没动过换人的念头。
从顾客出发，颠倒做企业
定制是一个看起来相当古老的概念，据传农业社会就有了，那时叫量体裁衣。进入工业化社会，定制经济一度消失了。现在，它又回来了，而且被时代赋予了全新的使命和个性。
专家分析，定制将成为互联网时代最具影响力的商业模式。美国媒体预测的“改变未来的十大科技”中，“个性定制”排在首位。这个预测比维意的出现晚了整整10年。
总经理欧阳熙一直记着李连柱的提醒——关注顾客。因为只要顾客满意了，付钱了，加盟商和企业自然会有钱赚。不熟悉家居行业不要紧，不熟悉加盟连锁不要紧，不熟悉开店也没关系，关键是心中要有顾客。至于没有经验，“没有人天生是有经验的，干着学着就会了”。
有调查显示，维意定制诞生前后的那几年间，定制家具市场份额每年以 20% 的速度增长，发展潜力很大。不过，定制家具的概念却有被滥用的嫌疑。大多数美其名曰“家具定制”的企业，其实还处在简单地改变尺寸、颜色和材质的层面，而且许多大的家具企业根本看不上定制业务，将它视为营销噱头，因为批量生产的效率很高，他们不屑于做个性化定制这种事。
欧阳熙决心做出真正的定制，做“定制界的专家”。这是IT人的思维。他们和整个市场的销售思路不一样，别的企业——我设计一套东西出来，生产出来摆在这里，你喜欢就买走；维意的做法是——你想要什么东西，你喜欢什么东西，我们帮你设计，你确定下来，我们帮你生产。你看，维意有多横？！思维完全颠倒过来了。
真正做到这一点殊非易事。虽然两家试验店开得不错，但再往下开牵涉到资金问题，况且，这也不符合社会化分工的要求。分析起来，招商加盟似乎是较好的选择。
维意靠着一股拼劲，利用各种展会和创业加盟说明会，在全国招揽了50多家商家加盟，招商金额达上百万元。但问题出来了，这些小商户没有开设定制店的经验，甚至缺乏经营的能力，怎么办？于是很长一段时间，维意所有的业务人员、设计人员包括总经理四处奔波，帮助经销商安装展台、协助开业，甚至帮助接待客户……
业务逐渐上来了，但生产跟不上了。原来李连柱想的是轻公司运作模式，只专注于需求的挖掘，生产外包，但后来发现外包厂无法跟上公司发展的节奏，更要命的是，无法跟上维意的思维。即使佛山是中国家具业的重要集散地，仍然没有工厂能够为维意配套——这本身说明维意的定制模式是多么新颖。
几位董事经过商议，决定用信息化改造原来的工厂。他们认为，办个工厂不难，真正难的是“个性产品+规模”，这背后是成本和效率问题。李连柱、周叔毅和付建平等人经过商议，挑选的厂长是出身软件公司的，他叫黎干。
中国企业习惯了拿来主义式的创新，现在忽然没有了借鉴，这对李连柱等人是一大考验。
这没有难倒他们。理工科的背景以及IT工程师的思维显然起了关键的作用，他们把所有的问题分解，看问题具体在哪些方面，讨论如何通过技术和人工一步步解决：５件订单，50件，300件……后来可以实现1000个订单部件化生产，经过派驻工厂的“生产力促进小组”的信息化改进，现在维意工厂可以一批次同时生产数千个部件，一天生产十几个批次、七八万个部件。
生产上的有力支援令欧阳熙的市场征战再无后顾之忧，围绕顾客的需要，他们2007年升级为定制家私，产品由单一化向多元发展；2008年推出魔方系列家具，后来开始讨论做系统柜，进而延伸到现在的全屋家具……
作为集团董事兼管产品研发中心的付建平在广州待了三个月（平常他在佛山南海），和研发中心的同事以及圆方技术员开发出一系列系统柜，完成了基本框架和各种基础单体。
付建平说，维意这几年的高速发展很大程度上是由这个产品体系带来的。后来与对手拉开销售差距也得益于该产品体系。每一次的延伸都有诸多挑战，意味着团队的一次涅槃，但他们没有停止前进的脚步。
2011年，他们开创了Shopping Mall自营模式，将维意定制开进了刚刚兴起的Shopping Mall中，取得了出人意料的战绩。进入2014年，家居行业普遍面临发展的难题，越战越勇的维意却忙于四处开店，推进Shopping Mall战略，采取“加盟+自营”模式，准备实现业绩上的再度翻番。
维意定制总经理欧阳熙在接受新浪家居采访时说：“我们所做的一切只是希望令顾客满意，为消费者带来更好的定制品质。” 他说，维意的核心优势是“能够为每一个顾客，提供高品质的、一对一的设计服务，而且是全屋设计和服务”。
维意认为，消费者需要的不是一张床，一张沙发，而是一个空间，一个家。正是基于以上的理念，维意建立起庞大的设计师队伍，让每一位消费者都能享受到一对一的服务，首先实现“想要什么就设计出什么”，然后实现“想要什么就能生产什么”。
“横着来”， 开创Shopping Mall模式
位于佛山的东方广场，是一家2011年新建的Shopping Mall（购物中心）。以前，家具企业基本上都不敢进驻这样的商场，2000年前后曾经有龙头家具企业做过类似尝试，但最终铩羽而归。原因有两个：第一，在传统家具卖场，消费者的目的很明确，就是来买家具。百货商场虽然客流量大，但顾客不是家具销售的目标群体，也没有这样的消费习惯；第二，商场的租金非常贵，往往是传统家具卖场的两三倍甚至更多，在这里开家具店，能否支撑高昂的租金成本是个很大的问题。
但IT出身的欧阳熙却没有受这些条条框框限制，他们内部对东方广场有过评估，在Shopping Mall里面开专门店，可以增加维意定制家具的曝光率，有很好的宣传效果；加上这里是佛山禅城区最成熟、最大规模的商业购物中心，集服装、百货、餐饮、娱乐于一体，附近没有像样的大型商场。因此， 虽然商场原有规划中根本没有家居行业，维意定制仍决定进驻。
东方广场店开业了，第一个月的业绩可以用“惨”来形容——营业额只有30万元，相当于原本几十平方米店面的营业额！第二个月，仍然很惨……
怎么办？承认这一决策失败？你也太不了解欧阳熙和他率领的营销团队了！既然决策了，再困难的硬仗也得打，打不赢只能怪自己！欧阳熙横下一条心，迅速点将，将直营部副经理、善打硬仗的陈小凤叫到办公室：“公司希望你能到东方广场店……你接不？”
陈小凤知道这个选择意味着什么，因为内部曾有人说：“东方店是个神都救不了的店。”如果她挑这个头，可能会将原来的荣誉都搭上。但她没有犹豫：“接！”因为她对领导的风格很了解，当领导跟你商量的时候，你说“yes”就对了。即便你说了“No”，他也会用一百个理由说服你。
回到部门，她立即召集她的营销团队开会：“我要过去。你们跟不跟我走？”结果，她的团队竟然没有一个说那边远、不想去。就这样，陈小凤和她的团队第三个月就接管了东方店。
他们一接手就采取了完全不一样的思路：一方面整合自己原来的顾客资源，另一方面积极拜访并开拓新客户，同时，在活动营销中与东方广场里的餐饮店结合，为就餐的顾客送纸巾和促销微卡，这种有创意的方法带来了大量客流。结果靠着“横着干”的经营思维，东方店当月营业额就一举突破了100 万元，后面两个月业绩继续刷新：150 万元、200 万元……到2012 年12 月，东方广场店的月营业额已经突破300万元！
真是一个领导横着来，下面有一帮人敢横着干！
这个业绩极大地振奋了维意的信心，三四个月之后，维意又在佛山三水广场开了营业面积大约600 平方米的第二个Shopping Mall店。接着，他们又在北滘广场、顺德大良的永旺广场等相继开了5 家维意店。这5 个店2012 年总销售额竟达6000 万元！就这样，一个新模式诞生了。
欧阳熙坦承：Shopping Mall模式不是他“率先想出来的”，而是“率先干出来的”。
维意定制内部流传的一句口头禅是：“先打枪，后瞄准。”意思是强调执行力，在奔跑中调整，“如果先瞄准，再打枪，可能机会就没有了” 。
欧阳熙认为，为了工作，要鼓励员工的个性，让他们充分发挥，但也要符合公司的规则。欧阳熙亲和，但也会在很多时候显露出“独断”的一面，而且据说相当果决。对此，旁人的解释是，总经理毕竟肩负着完成业绩的责任，而且站得高，思考的是全面的东西，不可能完全以民主的方式来进行。
将低价做成核心能力
宜家的低价定位策略的确立要追溯到20世纪50年代。当时，坎普拉德去意大利参加一个家具交易会，白天看到的是最现代化、最豪华、最昂贵的家具陈列，晚上，他步入意大利的普通人家时，看到的只是廉价甚至有些丑陋的家居装饰，这一反差让坎普拉德深感震撼。
因此，宜家从一开始就宣布自己的低价定位——这固然也出于与家具同行对抗的需要——定义为：为普通大众的日常生活创造一个美好的未来。“无论你的梦想是什么，不管你在哪里，不管你的钱包有多瘪，我们会和你站在一起。”
坎普拉德做到了，他将低价做成了一种核心能力。
在宜家的专卖店里，随处可以看到贴在墙上的经营座右铭：“宜家将以低价提供大范围的设计优美、功能齐全的家居用品，保证大多数人有能力购买。”（《宜家之父——英格瓦•坎普拉德》）
成本一直是坎普拉德管理宜家的头等大事。好产品和人们买得起的产品之间存在着很难逾越的鸿沟，宜家正是在这里发掘出了发展空间，在每个环节孜孜不倦地寻找着削减成本的可能。
《环球企业家》有报道分析，在中国宜家，一套包含衣橱、衣柜、床头柜、茶几、床五件商品的TRYSIL产品的售价低于3000元。价格之所以能如此之低，原因在于，宜家通过设计可令原材料的利用率达到 99%，能够最大限度地避免材料的浪费，从而节省成本。
另外值得一提的是，宜家的“扁平封装”理念。根据宜家测算，每节省1%的物流仓储空间，宜家在全球范围内便能够节省600万欧元。
为了降低成本，宜家把许多工作做到了极致。首先是从成本控制入手反推设计，宜家宣称“最先设计的是价签”，即先定价，再设计。为了保持低价，宜家的设计师们想方设法“节省”。
《宜家低价战略背后：完整控制供应链》（《第一财经日报》）介绍：宜家的邦格杯子选用绿色、蓝色、黄色或者白色，是考虑到用这几个颜色比用其他颜色的成本低；为了降低储运、生产成本，设计师把杯子设计成锥形，可在短时间内通过机器。后来宜家又对杯子高度、杯把形状进行改造以便于叠放，节省了杯子在运输、仓储等环节占用的空间。
在储运方面，宜家采用平板包装，方便顾客搬运并独立进行组装；宜家则节省了成本，保持了产品的低价格优势。此举大大降低了产品的运输成本，也降低了家具在运输过程中的损坏率。
在宜家产品的定价中，物流成本占到总成本的1/3。为了减少物流成本，宜家在中国市场，与中国供应商一起开发适合本地的产品；优化供应链，比如58%的产品直接从供应商送到商场或者终端消费者那里，据说到2020年，这个数字将达到75%。
除此之外，宜家还有很多降低成本的办法，比如将卖得好、需求量大的商品反馈给供应商，后者就有动力进行生产改造，越有规模，成本会越低；比如，宜家会帮助供货商进行信息系统的改造，以便他们能根据宜家的卖货动态规划发货计划和生产计划；还比如宜家提倡消费者自助提货、安装，尽量减少店里的服务和安装人员，不设置导购人员，等等。
在《一个家具商的誓约》一书中，坎普拉德指出，产品开发是公司实力的表现，可以大范围低价供应精美家居用品，尽可能地保证更多人能够买得起。这是宜家的精神，更是坎普拉德的风格。
身为亿万富翁、宜家掌门人，坎普拉德在公司的时候与职员一起吃工作餐，从来都是自己付账。他从未买过特别的服饰，每次坐飞机也必须是经济舱，旅店也是比较便宜的……“节俭不仅是一种美德，更重要的是可以降低成本而以此来降低家具的销售价格。”（《宜家之父》）
仔细比较，维意定制和宜家在很多方面的确很像。宜家是通过标准化的构件与搭积木式的组织产品满足了消费者千变万化的个性需求；维意定制通过木板的组合满足个性需求。宜家拥有上万个产品，包括厨房、卧室、照明、储藏、卫生间等系列；维意则是全屋定制，也就是以家具为主，房屋里的东西基本全包。它们都以家庭为对象，通过巨量的方案选择、强调设计元素来满足顾客的个性需求；它们都为消费者提供了方便的一站式购物体验。
维意强调的是大众化的私人定制，而“保持低价”是宜家几十年来不变的经营秘诀；前者依赖生产的效率提升最终完成，后者则除了去除中间利润因素外，更将低价优势变成了一种经营哲学。
那么，维意的成本是如何降下来的呢？
用“信息化”系统降成本
维意定制的理念是“将少数人的定制，变成大多数人的生活”。与宜家一样，他们盯的都是“大多数”。既然如此，维意显然也要有能力提供适合大多数人的价位。维意是如何做到这一点的？
这要归功于维意定制每一个环节都被“信息化”武装，信息的运用不但贯彻全流程，而且极有效率。维意实现的大规模定制生产线让个性化与效率这对“冤家”变成了“亲家”。
一直以来，家具定制意味着高成本、高出错率和较长的生产周期，而维意一个产品订单的生产周期能缩短为10 天左右。维意工厂一天生产2万多件产品，出厂8000 多包部件，机器可以根据尺寸切割，并且可以实现优化剪裁，材料利用率达到 93% 以上……这些综合效率的提升让维意定制走向越来越多的普通大众。
维意定制采用的板材（2014年以前）是统一的中密度纤维板，简称中纤板。集中采购板材可以有效地获得议价权。
在包装与物流上，维意比宜家更进一步，家具全部采用扁平包装，更加降低运输成本、节约运输空间。
在仓储上，维意比宜家更“节省”。因为它完全是消费者定制的，物流公司直接配送至消费者家中，实现零库存，不再需要各地设立中转仓库。
维意的工厂和店面彻底打通，消费者能在电脑上享受选择、虚拟体验的数码云设计服务以及专业设计师的“人工服务”。下单之后，这个订单从产品各部分的生产环节到订单的打包，再到配送，一切都高度信息化、标准化。
这些成本的降低不是一点一点“抠”、“省”出来的，而是基于信息化基础上的集约、规模和模式创新实现的。从消费者到后方生产的彻底打通也让C2B的模式与组织建设得以实现，维意这个“定制专家”的名号实至名归。
这些综合优势让维意在行业内拥有了相对自主的定价权。尽管维意提倡的是让定制走入寻常百姓家，但它并不想将价格作为主要的诉求；尽管和宜家一样，倡导的是个性化的消费和一种生活方式，但维意认为，自己的核心价值是设计与服务。“我们不可能再造一个宜家，我们就是要把自己的事情做好。”李连柱强调。
采购和市场同步扩张
1953年，来自顾客的需求让坎普拉德不得不走出国门，寻找更多的供应商——尽管瑞典国内有些厂家已开始向宜家提供木椅了，但缺口仍然很大。
他的第一站是波兰。波兰人的热情欢迎让在国内备受排挤的宜家感到温暖和鼓舞。在那里，他收获了一个优质的供应商和几个同舟共济的朋友，那里也成为宜家的第一家海外生产基地。也就是说，宜家的海外扩张是率先从采购开始的。
十年后的1963年 ，宜家才有了海外的第一家商场，地点选在挪威奥斯陆。很快宜家又进入丹麦和瑞士市场，接下来又成功进入德国——全球最大的家具市场。
之后几乎每一年都可以看到宜家在海外攻城略地的消息：1975年，澳大利亚；1976年，加拿大；1977年，奥地利；1979年，荷兰；随后宜家成功开辟了英国和美国的家具市场。
每隔一两年进入一个国家、开设一家商场，从中看出宜家很审慎，绝对是稳扎稳打型做派。
20世纪80年代，宜家加快开设商场的步伐，新设43家专卖店，让宜家产品走进了世界各地的千家万户。整个20世纪七八十年代，宜家迅速推进国际化，在三十多年的时间里，宜家凭借耐心、努力和进取成为了地跨欧洲、北美洲和大洋洲的家居卖场连锁集团，以功能多、造型美、价格低的系列大众理念家居用品和连锁大型卖场模式，不断扩展其家居帝国。
不过，在这一过程中，宜家基本选择的是自营模式（近些年才开始拓展加盟业务），这与坎普拉德追求的绝对的控制权相关，他甚至为此专门在一些国家购买土地建设自己的物业（后文将介绍）。
1995年8月，坎普拉德造访中国。他被中国大陆巨大的潜在市场和丰富廉价的资源吸引，回到瑞典后的第一件事就是筹备在中国大陆建立宜家专卖店。1998年，宜家在中国大陆的第一家专卖店开业。自始，宜家开启了在中国大陆布局的步伐，中国也迅速成为宜家的优质低价产品的重要供应国。
在开拓海外市场的过程中，宜家经常创意出新奇的营销手法，宜家的名字深印在了消费者的脑海里。比如，宜家在美国开店的时候，一位年轻人在宜家专卖店开业前7天就在商场门口支起帐篷等待。宜家开业的当天早晨，有2000多人在宜家门口排起了长队，有人甚至还支起了烧烤架子在那里聚餐，现场一片欢乐气氛。
从1943年成立至今，宜家已遍布全球四十多个国家和地区，管控着四百多家商场，年销售额几百亿欧元，成为了家具零售业名副其实的龙头老大、具有全球影响力的品牌，其品牌价值甚至一度超出了百事可乐和苹果公司。
宜家和维意都是连锁企业，但在连锁扩张的过程中，两者走向了相同模式的相反道路：宜家以自营为主，开设自己的连锁卖场，基本上不做加盟（后来少量的加盟只是辅助）；而维意则采取以加盟为主、自营为辅的方式，走出了一条自己的路。
“330”确保每个加盟店成功
在家具市场产品已经很丰富的环境中成长起来的维意，深知要想快速占领更大的市场，仅靠一己之力是不够的，尤其是互联网急剧扩张的现在，速度很重要，因此，维意定制决定整合外力。
用总经理欧阳熙的话说：钱不能一个人赚完。他认为让加盟商加盟，除了借助他们的资金以外，还可借助当地的一些地缘优势。“现在的社会讲究的是大家一起分享市场，共同赚取利润。包括上下游、供应商、加盟商这些，都要是整体供应才行，大家共同降低成本，减少消费者的支出，但是每个人都必须实现自己的利益，这是必须的。”他说。
传统理论认为，搞加盟，只要管好加盟商就可以了，剩下的就是企业提走应有的利润。而维意视为加盟商自家人，唯一的要求就是在当地提供的服务要跟维意总部标准一致。只要整个设计的服务标准、服务品质一致，那么投资决策层面的东西都不是问题。
欧阳熙表示，他关注的是消费者能否得到一样的服务和品质，这才是最重要的。但这也是最难的，所以加盟商和维意之间需要有很多的沟通，甚至要维意扶上马、送一程。
330最初是指3个人、3个月、最起码实现每月每店30万元销售业绩。现在，维意的加盟店已经超越了最早定的目标，有些新店第一个月销售额就可以做到100万元以上。
梁伟杰是330拓展部的经理，回忆起当初的情景，说：“我们团队有3个月的时间是待在加盟店里的，不仅仅是员工去3个月，我们部门的几个主管每个月最起码有20天以上是在外面的，只有深入市场才可以真正了解市场的情况。”维意要求330拓展部一定要把所有的店扶起来。
330拓展部是一个又忙又累的部门，其工作似乎超越了厂家的管理边界，因为它要确保每一个店面获得成功。330拓展部让加盟商看到维意定制合作共赢的诚意，这显然有利于形成市场的口碑。
330拓展部从2012年发展到现在已经有70多个人，形成了一套成熟的工作方法。总的来说，330拓展部是市场上的陪练员，也是集团服务体系的一个环节。加盟店上马3个月后公司还有其他的支持，比如把加盟商纳入区域体系中，有发展潜质的加盟店还会被纳入维意的“雄鹰计划”重点培养。
除了加盟，运营直营店也是维意的核心工作之一。原直营部经理、现维意定制副总经理林文彬从2011年1月1日开始接手公司的直营工作。他从佛山嘉洲广场的店开始做起，后来到三水、大良、北滘。直营店原先一个月有几十万元的业绩，到2013年，佛山直营店的销售额竟然突破了1亿元，直营团队也从原先的30个人发展到现在的300多人，成长速度惊人。
“我们的职责是把直营这个标杆树起来，供加盟商学习；另外我们要提炼很多标准和方法，从一个店复制到第二个店，第二个店复制到第三个店，这又是一个实战和传播的过程。每个新东西出来，我们都总结一下，然后推广到其他市场。”林文彬说。
现在维意定制正以“加盟+直营”的方式快速成长着，每年的销售额增长都在80%以上。谈及维意的发展速度，梁伟杰和林文彬都感叹：“现在我们不担心公司发展，摆在我们面前的是我们自身能力的发展已经跟不上公司的发展速度。你想一个人的成长远远跟不上公司的发展速度，那是多恐怖的事情。”
抓住大时代赋予的机会
20世纪50年代到70年代初，“二战”后的瑞典迎来现代化的黄金时代。这个中立国家由于远离战火，生产设备基本完好，而当时欧洲大陆的工业基地大多成了废墟。
瑞典生产的产品要填补欧洲大陆工业遭受破坏所造成的真空，因此出口迅速增长，在20年的时间里，瑞典的GDP年均增长4%，有几年甚至增长达到6%。“这时的瑞典什么都是好的，整个世界都在追逐瑞典的产品与思想。”（《宜家的故事——与英格瓦•坎普拉德对谈》）
农村人口迅速减少，年轻人漂泊到不断成长的城市，瑞典的房地产投资高速增长，住房规划一再创造新纪录，战后头20年就建成了100万套新公寓。向福利型国家的转型和政府方面的贷款支持强化了人们对居住的需求。
1954年，瑞典政府规定了最小居住面积，将“大众家居”这个概念纳入其中，甚至给出家具使用的建议：既要方便生活，又要有利于健康。
在这样的大时代中，身为企业家的坎普拉德提出务实的“大众家居”思想并创建了所谓的“平民风格”——显然，大众家居并非他本人的发明，而是瑞典那个时代整个社会的呼唤，只不过，坎普拉德使它成为宜家的立身之本并坚定地、毫不迟疑地带着它征服世界。
2001年，中国正式加入世界贸易组织，开始迅速融入全球经济，吸引的外资和对外贸易额迅猛增长。2004~2014年更是中国经济发展的黄金十年，GDP在10年间增长了两倍多，经济总量从全球第六跃居第二，其中房地产业的急剧发展带动了相关产业的高速成长，包括家具建材、照明家电、装修材料、水泥钢筋等诸多产业。房子价格不断攀升，买些家具又算得了什么呢？你知道数亿人实现城市化是什么概念吗？
腰包鼓起来的人们忙于建设自己的家，他们对房子以及相关商品的需求急剧增长，众多相关企业如雨后春笋般诞生并快速成长——因为这是一片市场极其广阔、土壤极其肥沃的“热带雨林”！
在这样的大时代里，注定会有诸多企业传奇产生。时势造英雄，当然英雄也在积极顺应时势。
2004年，刚刚诞生不久的维意便以首创全球第二代整体衣柜横空出世，一方面力推板式家具的升级版，一方面着力打造自己的数码定制特色，以免费量尺、免费数码设计、免费打印图纸吸引顾客。次年，维意为顾客着想，避免浪费，在行业第一个提出“先定家具后装修”的消费观念。
2007年，由于顾客不断增加的需求，维意将原来的衣柜书柜项目全面升级为“全屋家私定制”，此举奠定了大规模定制家具的行业基础；这一年的11月，维意家具“大规模定制生产”信息化系统研发完成并成功上线运行。至此，其大规模定制特色在行业内开始引起广泛的关注。
维意定制和宜家一样，抓住了时代赋予的机会，没有辜负这个大时代。
本文摘自《看维意定制如何PK宜家》
这是一本难以归类的书，因为其跨界，因为其好玩。
定制是提升生活品质的重要一步。这本书，说的就是这家年轻公司维意定制如何顺应移动互联网的大趋势，把握“互联网+”的机会，PK世界家具巨头宜家的种种逆袭故事。
这本书，300页，近百张插画与配图，浓墨重彩地分析了当下的消费者、设计、服务、营销与模式，同时，也再现了企业的创业、成长、理念、文化与管理。而且以精彩纷呈的设计装帧，让你在开卷之余能够赏心悦目地获得阅读的乐趣。