第三节  工作的核心是什么——找准工作的指挥棒

　　某次在酒桌上，一人力资源经理向公司总经理抱怨，说人力资源部的员工太少，希望公司领导给增加新人。当时桌上正好生产经理和销售经理也在场。
　　公司总经理哈哈一笑，举起酒杯来，指着生产经理和销售经理说，他们两个部门人多，能给我制造产品、销售产品、创造利润，人力资源部属于后勤部门，不能创造价值，编制还是少点吧！人力资源部对价值创造真的没有贡献吗？
　　人力资源管理与价值创造
　　无法说清自己部门的价值，甚至被认为是纯粹的消耗部门，对价值创造没有什么贡献，这是人力资源工作者经常面临的困惑，一旦遇到类似的指责，他们也往往不好进行反驳。
　　事实上，人力资源部之所以被赋予战略部门的地位，其原因就在于人力资源管理与公司的价值创造密不可分。战略管理大师迈克尔·波特把公司的战略分成两种基本的类型，分别是低成本和差异化，而无论哪种战略，人力资源管理的各个环节对价值创造都有所贡献；另外，企业发展的阶段不同，所采取的战略也不相同，人力资源管理的重点也不同，战略是决定人力资源管理的指挥棒。
　　低成本战略下的人力资源管理
　　人力资源管理的整个流程包括招募甄选、培训管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理、离职管理等，如果公司采取的是低成本战略，人力资源管理各环节的工作就要围绕“低成本”这个指挥棒旋转。
　　1.招募甄选
　　如果选择校园招聘的话，应该选择一般院校、本科甚至本科以下学历的学生，这种学历的学生与名校高学历的学生相比，薪酬待遇期望值要低一些；尽量减少广告招聘，直接去现场招聘即可；面试、笔试尽可能选择在本公司举行，减少租用会场面试的费用。
　　一次去参加某招聘会，现场许多公司打出的招聘牌子，要求学历在本科及以上，一家小的软件公司招聘广告牌子上却醒目地写着：本科及以上学历不要。按说软件企业，应该是高学历云集的地方，为什么这家公司却只要本科以下学历呢？经询问才知道，公司人力资源部认为，公司规模比较小，无法提供较高的薪酬，如果招聘的是本科以下学历的学生，和当地收入水平相比，会对薪酬比较满意；相反，如果招聘的是本科以上学历的学生，即使当时能接受较低的薪酬，但时间长了也留不住，反而为其他公司作了嫁衣。
　　2.培训管理
　　尽量选择成本较低的内训方式，甚至可以通过公司内网进行培训；在培训内容上，要强调对成本节约的教育。像丰田公司，要求职工一张纸把正面用完，反面还要继续用；人离开办公室，立刻把灯关掉等。
　　3.薪酬管理
　　实施低成本薪酬战略，员工薪酬选择市场价位的低档；提供较少的福利；在某些工作领域实行计件工资制；通过聘用退休人员、在校学生降低用工成本。像麦当劳、肯德基等餐饮业巨头，每年聘用大量的高校学生，采用小时工资制，并且避免了社保金的缴纳，极大地降低了产品成本。
　　4.绩效管理
　　在指标设计上，强调对费用的考核，并且对费用指标层层分解，落实到人，对费用超支的部门或职工进行扣分，甚至一票否决。
　　5.员工关系管理
　　通过各种手段，协调好与职工的关系，解决职工面临的问题，尽可能让职工满意，从而降低职工离职的概率，减少重新招聘、培训新员工造成的成本增加。
　　美国管理学会（AMA）的一项调查表明：替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍；William Bliss of Blissand Associates（威廉幸福的blissand联营公司）2000年的报告指出：如果考虑所有的流动因素，雇员流动总成本至少达到离职雇员全年工资收入的150%；WilliamG.Bliss的报告中，管理和销售岗位的雇员的流动成本可高达离职雇员全年薪酬的200%～250%。
　　6.离职管理
　　在离职阶段，通过规范离职管理的流程，从而降低离职诉讼的风险，减少员工离职造成的经济补偿等损失。
　　差异化战略下的人力资源管理
　　和低成本战略不同，差异化战略力图使本企业的产品和其他企业产品之间形成差别，从而让顾客做出选择。人无我有，人有我优，人优我廉，是差异化最好的标签，差异形成了企业的竞争优势。差异化的形式，包括产品、服务、广告等多个方面。
　　但随着企业间竞争的白热化和国际经济的全球一体化，很难有哪个企业可以拥有基于产品差异的持久竞争优势。往往是企业创造出某种竞争优势后，经过不长的时间被竞争对手所模仿，从而失去优势，而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。所以，强大的人力资源优势，是企业保持竞争优势的源泉，是决定差异化战略成功与否的关键。
　　人力资源管理各环节都在为企业的差异化战略做出贡献：
　　1.招募甄选
　　许多企业已经把人才招聘作为谋取竞争优势的重要环节，在选拔时，他们注重考察两点：首先看人选是否认同企业文化；其次看是否和企业的核心能力一致。IBM的战略一直以来都是“让强项更强”，核心竞争优势在于其客户服务能力和产品研发能力，所以他们在招聘的时候特别注重员工的服务意识和创新能力。像华为公司，更是把人才招聘作为工作的重中之重，采取人才垄断战略，积累了大量硕士以上人才，从而迅速崛起，成为通信行业老牌公司—思科的劲敌。
　　2.培训管理
　　员工所具有的知识和技能，是企业核心能力的重要组成部分，通过培训和开发，可以缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距，进而增加组织的人力资本，增强企业核心能力。知名的跨国企业，比如摩托罗拉，其企业大学世界知名；即使像麦当劳这样的劳动密集型企业，也早早建立了麦当劳大学；韦尔奇在刚任董事长时，采取收缩战略，但却加大了对培训中心的投资。
　　3.薪酬管理
　　建立以个人能力为基础的的薪酬分配机制，对企业核心能力有贡献的员工，提供较高的福利报酬，甚至给予股票期权激励，确保核心员工满意。像三星公司，他们的观念是“优秀人才一人能够养活十万人”“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。与这种用人观念相匹配，三星在薪酬上坚持按照能力主义分配的原则，尤其在研发和营销等影响企业长期竞争力的领域，都被纳入到考核指标体系中，并根据考核结果进行薪酬分配。
　　4.绩效管理
　　在绩效管理中，强调创新的重要性；把与公司核心竞争力有关的指标纳入关键考核指标体系中。
　　5.员工关系与离职管理
　　实行分层分类的差异化管理方式，识别出关键领域的核心员工，对核心员工提供特别的员工辅助计划；对有离职倾向的核心员工，提前采取措施，做好挽留工作。
　　不同发展阶段下的人力资源管理
　　人的一生要经过婴幼儿、少年青年、成年、老年几个阶段，与此类似，企业也有自己的生命周期，大致可以划分为四个阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
　　朋友在一家大型的保险公司从事人力资源工作，谈到人力资源管理，朋友很感慨，非常怀念十几年前的氛围。十几年前公司初创，成立了多家分公司，因此职位比较多，到了一定年龄的员工基本上很快能被提拔到部门经理、分公司总经理、副总经理的位置上，因此职工干劲非常足，业务取得了跨越式发展，很快就壮大为一家全国性的保险公司。
　　最近几年，业务量较几年前增长了几倍，但员工的干劲却下降了，由于公司的位置有限，不少职工的晋升遇到了天花板，他们纷纷离职，加入新成立的保险公司。
　　上面这个案例，也是人力资源工作者经常遇到的问题，这位朋友之所以困惑，事实上他没有意识到公司发展的阶段不同，企业战略不同，人力资源管理的侧重点和战略也不同。
　　1.初创阶段
　　这一阶段企业刚刚创建，虽然富有灵活性，但各方面均不成熟，企业发展战略的目标是求得生存与发展。初创阶段企业人力资源管理的重点是：
　　吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要；
　　发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。
　　那么如何吸引人才呢？依靠品牌和实力是绝对不行的，关键是要向求职者描绘清楚未来发展的希望，给他一个梦想。
　　同学在2002年硕士研究生毕业，那时候硕士生相对还比较少，管理学毕业的硕士生更是抢手，许多同学都进入了政府机关、银行、通信等大企业。一名刘姓同学却加入了一家几十人的软件公司，同学都感到很诧异。
　　经询问才知道，刘姓同学应聘时，公司董事长亲自接见，该董事长谈到尽管目前企业规模较小，但公司的主打产品却在市场上拥有相当大的客户群，而且公司未来上市也并非不可能，一旦上市成功，现在的几十人将拥有大量的原始股，因此该同学决定赌一把。
　　2.成长阶段
　　成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展，企业人员需求量巨大。该阶段，企业人力资源管理的侧重点是：
　　招聘——通过多种渠道及时获取企业所需要的人力资源；
　　技能培训——通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质；
　　制度建设——创业初期粗放型管理已经不再适应企业发展，建立规范的人力
　　资源管理体系，尤其是培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情；
　　自身建设——从本阶段开始，企业人力资源管理工作量和工作难度迅速增加，人力资源管理工作质量成了影响企业快速发展的关键之一，人力资源管理部门自身的建设也必须同步进行，甚至要优先考虑。
　　需要强调的是本阶段由于企业快速发展，管理职位比较多，利于职工的激励，需要注意的是在招聘时要多注意人员的多样性。
　　3.成熟阶段
　　成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡，企业绩效最高，资金充盈，能力很强，企业能很好地满足顾客要求，制度和结构也很完善。在这个阶段，企业人力资源管理的侧重点是：
　　严格控制人员进入——由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，严格控制一般人员进入，避免造成人浮于事的局面；
　　拓宽晋升通道——各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人才吸引力开始下降，要拓宽晋升通道，吸引和留住创新人才；
　　调整政策激发创新——随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，因此要及时调整人力资源管理政策，分配、晋升、奖励向创新岗位和创新人员倾斜。
　　塑造创新氛围——大力提倡创新文化和危机教育，塑造创新型企业文化。
　　4.衰退阶段
　　危机开始出现，企业市场占有率下降，产品竞争力减弱，赢利能力全面下降，企业战略管理的核心是寻求重整和再造机会，使企业获得新生。
　　在这一阶段，企业人力资源管理的重点是：裁减冗员——妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率；调整企业人事政策——调整政策，搞活用工机制应对企业人心不稳、核心人才流失严重问题，吸引并留住关键人才为加快企业创新、延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。

本文摘自《我是如何在世界500强做HR的》

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