家族企业接班“冰火两重天”的根源

2014-08-20 17:47:26

  在“全球最古老的家族企业排行榜100名”中,作为文明古国的中国和印度无一家族企业上榜,这样的数据显示中国和印度两个文明古国在家族企业传承方面依然存在重大的缺陷。
在欧美国家,数百年的家族企业举不胜举,就连建国才200多年历史的美国,上百年的家族企业也非常之多,如洛克菲勒、摩根、福特、杜邦等。
从以上数据可以看出,中外家族企业在接班问题上可谓是“冰火两重天”。同样都是家族企业,为什么会出现如此大的差距呢?
在很多企业家论坛上,一些专家认为,中外家族企业接班“冰火两重天”的深层次因素主要有以下几个方面:
第一,诸子均产的“分家”习俗。以中国为代表的华人家族企业有诸子均产的“分家”习俗,其典型的案例就是“杨协成”企业。

在新加坡,“杨协成”是一个非常著名的饮食公司,历史也非常悠久,即杨仁溜、杨天恩家族创办的新加坡协成有限公司。
提到“杨协成”就不得不提及杨仁溜。杨仁溜生于1864年,福建晋江人,曾经读过几年私塾。1879年,杨仁溜15岁时,随他父亲到漳州谋生,被一家酱园雇用,职务是伙计。
尽管杨仁溜才15岁,但在干活时却非常勤奋且忠厚老实。为此,杨仁溜深得老板的赏识,在19岁时,杨仁溜便被酱园老板提拔为掌柜。
小酱园在杨仁溜这个年轻掌柜的管理下,不仅井井有条,而且生意兴旺,就这样,杨仁溜在这个酱园效力了18年。
1901年,37岁的杨仁溜辞掉了酱园掌柜的职务,在福建漳州开创了一家酱油企业。这是“杨协成”这个家族企业发展的序幕,而作为“杨协成”这个家族企业创始人的杨仁溜一生共育有8个子女,5男3女。
1935年,71岁的杨仁溜由于自身身体状况欠佳,再加上岁数较大,于是把酱油厂的重担交给年仅22岁的长子杨天恩,由杨天恩负责经营和管理。
20世纪30年代中期,由于中国内忧外患,政局动荡不安,杨天恩为了将酱油厂业务扩大,于是决定把酱油厂迁往新加坡。
在新加坡,“杨协成”的业务蒸蒸日上,获得快速增长。
1956年,杨天恩决定把杨协成酱油厂改为杨协成罐头酱油厂有限公司。在改为有限公司的同时,杨天恩把杨协成酱油厂的资产平均分成7份,见图1-2-1①。

在这七份资产中,由5兄弟和孙子至明、至杰各得1份。然而,正是杨天恩的这次“分家”,为后来的家族内讧埋下了可怕的隐患。
进入20世纪60年代,杨协成罐头酱油厂有限公司的业务拓展至西马、东马、中国香港特别行政区甚至欧美各国,成为新加坡本地公司走向跨国经营的先驱。①
随着“杨协成”各项业务的高速发展,杨天恩启动了新加坡协成有限公司的社会化改造。1969年,杨协成挂牌成为公共公司,在饮料及罐头食品市场中独占鳌头。1971年,杨协成罐头酱油厂有限公司在马来西亚投资建厂。
1975年,杨协成罐头酱油厂有限公司在马来西亚股票交易所上市。上市后的杨协成罐头酱油厂有限公司业绩表现卓著,市场地位日益提升。
杨协成罐头酱油厂有限公司的发展依然在持续,然而在1985年,杨天恩仙逝,董事会决定邀请杨天成担任主席职位。然而,杨天成以英语欠佳作为理由拒绝了这个邀请。后来,杨天恩之子杨至耀接受了委任,成为杨协成公司的董事主席兼总裁。
此时,掩藏在新加坡协成有限公司家族成员内部的各种矛盾开始凸显。进入20世纪90年代后,杨氏家族成员内部在投资决策与管理理念方面开始不断地出现分歧。在1993年以后,尽管“杨协成”采用多数形式的集体决策方式,但是由于杨氏家族成员越来越多,再加上杨至耀与叔叔辈的家族成员参与“杨协成”的经营和管理,给决策和执行带来了诸多困难。
杨氏家族的内讧无疑阻碍了家族企业的发展,截至1993年12月,“杨协成”当年的业绩平平。1994年,永泰控股有限公司提出收购“杨协成”,导致了杨氏家族关系的彻底破裂。同年5月,杨至耀向法庭申请解散杨协成控股公司。一个历经94年的知名华人家族企业就此瓦解。①

其实,像这样在分家后倒闭的家族企业举不胜举。而且,这样的分家方式在华人家族企业中较为普遍。于是,中国就有了“富不过三代”的说法。其实,“富不过三代”并不是一个放之四海而皆准的规则。在美国,肯尼迪、福特、洛克菲勒、福布斯等家族,都是“富过三代”的。
1776年7月4日,大陆会议在费城正式通过《独立宣言》,美国才宣告诞生。也就是说,美国只有237年的历史,而在“全球最古老的家族企业榜”上,美国竟然有15家家族企业上榜。
一直学习中国近千年的日本,据资料显示,在公元4世纪后才出现国家,尽管日本历史也不到1700年,但在“全球最古老的家族企业榜”上,竟然有10家家族企业上榜,而且排名第一的就是日本的金刚组,有1400多年的历史。
纵观日本家族企业的发展,有些家族企业往往从江户时代就开始,至今家门兴旺。
客观地讲,“富不过三代”其实很有中国特色。其中的原因之一,就是中国诸子均产的“分家”习俗。
纵观日本家族企业的发展,家族企业创始人采用单子继承制来接班,这样做完全避免了家庭财产的大锅饭倾向和平均主义分配,把财产集中起来单传给长子,而不使其分散于子女。
当我们研究这些企业的传承后发现,像三井、三菱、住友、安田等日本家族企业都实行的是“单子继承制”,即家族事业只会传给下一代中的一位成员,而其他成员则要被“扫地出门”。研究发现,日本实行“单子继承制”的传承模式相对可行。这样做的最大优点模式是能防止家族成员为了争夺家族企业的产业而“内斗”。日本的这一套做法跟中国古代帝王的传承模式有一些相近。在选择接班人时,家族企业创始人或者家族企业传承者往往会把下一代长子作为家族企业未来的接班人。但是,如果日本家族企业创始人认为,日本家族企业创始人的长子并不具备接管企业的能力,或者长子不愿意接管企业,则会考虑其他能力较强的子孙作为接班人。又或者,如果家族里没有合适的男子作为接班人,日本家族企业创始人会在家族企业的年轻人中,选择和培养一个能力最强的未婚男青年,然后把自己的女儿嫁给这个能力最强的男青年。结婚仪式之后,日本家族企业创始人会让女婿成为“养子”,然后由这个“女婿养子”成为日本家族企业的接班人,并正式接管这个家族企业。
其实,“女婿养子”这种日本家族企业传承模式非常普遍。比如,安田财阀的创始人安田善次郎,虽然有自己的儿子,却选择了“女婿养子”作为自己的继承人;松下电器公司的创始人松下幸之助,也将公司交给了“女婿养子”松下正治(本姓平田)。①
第二,缺乏一套完整的接班人计划或接班人培养方案。研究发现,由于受中国传统文化的影响,中国家族企业创始人往往不愿意提及交班或者培养二代接班人。这样做往往视为对家族企业创始人的不敬。然而,不这样做的结果就是许多家族企业创始人突然辞世,或者有其他原因不能君临朝政时,家族企业创始人才临时推举一个接班人。
毋庸置疑,由于很多中国家族企业缺乏一套完整的接班人计划或接班人培养方案,这加剧了交接班后中国家族企业死亡的进度。
当我们仔细研究东亚、南亚、欧美等国家较多家族企业的交接班案例后,我们发现,以中国、日本、韩国为代表的东亚家族企业的交接班方式与欧美发达国家相比,存在着很大的差异。
在欧美发达国家,家族企业的交接班往往注重从家族企业内部培养和提拔企业管理人才,而对人才的每一步提拔都是按照计划进行的,而且还是有依据的。当人才最终被提拔至接班人其过程往往需要10年以上时间,有些家族企业甚至需要20年时间。
反观中国家族企业的接班,完全缺乏一套完整的接班人计划。在媒体的头版头条,我们经常会发现绝大多数家族企业都是“我70岁了,我还能干20年”的论调,有的家族企业甚至采用临终嘱托的方式选接班人。在交接班的过程中,中国家族企业明显人治多于法治。
确实,更加理性的欧美家族企业创始人通过不断完善职业经理人的法治体系,实现了家族对其所拥有家族企业的有效管理。
在欧美发达国家的家族企业中,由于历史的原因和条件,一般并不会因为本家族是企业的“主人”,而过于强调对企业的日常经营管理权。如果家族的“接班人”并不适合接管企业,他们会选择职业经理人对企业进行管理;或者采取类似“托孤”的做法,即建立一个由律师、银行家及职业经理人等成员组成的团队,共同协助继承人管理企业。① 这就大大增加了其顺利交接班的可能性。
然而,由于中国家族企业缺乏一套完整的接班人计划或接班人培养方案,这就极大地减少了家族企业成功传承的几率。
据2011年12月12日全国工商联对外发布的我国首份《中国家族企业发展报告》显示,只有16%的企业主子女表示愿意接班,仅占意愿明确样本的1/3,并估计,只有30%的家族企业能够顺利延续到第二代,能够将接力棒顺利传到第三代家族成员手中的仅为10%~15%。②
然而,资料显示,美国家族企业的平均寿命为24年,与企业创始人的平均工作年限相同。从《中国家族企业发展报告》的数据可以看出,8.8年的平均寿命比24年要少63.33%。这意味着中国家族企业要少差不多两倍多的寿命。当然,这与中国家族企业经验不足、寿命往往更短的客观原因有关。

本文摘自《中国家族企业为什么交不了班》


   中国家族企业创始人耄耋之年才谢幕,这到底是谁的错? “老子不放心”、“儿子没信心”、“职业经理人不真心”,中国家族企业的重担到底该交给谁? “立长不立次,立男不立女”,中国家族企业创始人“家文化”观念为什么如此根深蒂固? “前不见古人,后不见来者”,中国家族企业接班问题为什么会面临后继无人的境地? “山雨忽来,群龙无首”,中国家族企业创始人突然离世或者突然缺位为什么会导致企业打乱? …… 如此多的问题像魔咒一样,到底该如何做,才能做到“富过三代”呢? 本书作者透过层层迷雾,剖析了家族企业交接班失败的根源,从而揭开了家族企业交接班的不为人知的内幕。

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