环保优势意识（12）

　　作为冗长价值链的中间产品，尼龙中间体只有微薄的利润，这是第一个问题。第二个问题就是处理这些废弃物的成本看起来会相当高，远非微薄的利润所能承担。当相关高管向伍拉德汇报说大幅削减有毒废弃物的成本会达到5亿美元时，伍拉德简单地回答：“算错了。”于是他们回去重新修改计划，又回来说差不多是2亿美元。伍拉德还是说：“算错了。”

　　最后，改变维多利亚厂的成本净现值接近于零。通过改变生产流程，工程师们找到了从源头上削减有毒物质的方法。他们与当地合作，在工厂周围建设湿地，使水得到自然净化，而且他们出售了一部分原来被当做废弃物的副产品。到2002年，尽管产量提高了，维多利亚厂排放的有毒物质却不到1 000万磅，降低了70%多。

　　把聪明的经理们关在一个房间里，告诉他们，如果想不出一个能保护利润同时也对环境有利的方法，就不能离开。这种情况下，你往往就能得到令人满意的结果。

　　潮流驾驭者对所有人都很严格，包括供应商。当戴尔想要用再生纸印刷产品目录时，纸品供应商说他们做不到。但是戴尔不肯让步。现在，戴尔的印刷品有10%使用了再生纸。当联邦快递金考和天木蓝想要在他们的一些工厂使用可再生能源时，两家公司都要求可再生能源供应商提供平价能源合同，并且都取得了成功——至少在前期合同是如此。当公司向供应商提出看似不可能的要求时，通常供应商的第一反应都是“不”。但潮流驾驭者会坚持要求得到合理的解决方案。

　　顺便提一下，自从采用“阿波罗13号”原则以来，杜邦公司一直秉承着这种精神。公司的能源经理最近设定了一个新的目标——使公司所耗用能源的10%为可再生能源，同时还要节省8%的成本。他们现在的感觉恐怕和当时美国宇航局的那些工程师差不多了。环保优势意识（）

　　 “阿波罗13号”原则   

　　要从大处着眼，考虑获得环保效益的机会。为各项业务制定看似不可能完成的目标，要能够反映出远大的环保愿景，然后放手让企业进行创新。要求他们找到办法，在不增加成本的情况下，减少生产产品所耗用的材料、能源，以及产生的废弃物。成功来之不易，而且也不是每次都能获得成功，但是压力可以驱动惊人的进步。

　　承认感觉就是事实

　　在晴朗的天气里，飞往美国亚利桑那州的凤凰城令人心情愉悦，目之所及是棕色与红色的美丽的沙漠旷野。当你降落到凤凰城国际机场，视野中会闯入大片大片与周围景色不太协调的绿色。那些都是高尔夫球场。

　　可能高尔夫爱好者们从5 000英尺的高空，就能够分辨出一些最著名的球场。《高尔夫》杂志(Golf Magazine）这样描述斯科特斯戴尔附近的北特伦高尔夫俱乐部：“四周的茫茫沙海上，是花岗巨岩，高低起伏的地势，以及壮观的球道。”但是在这个水源极为有限的地区，与这里其他的高尔夫球场一样，北特伦俱乐部对水的需求也是无穷无尽的。

　　

本文摘自《从绿到金》

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　　 2001 年圣诞前的几周，荷兰政府查封了索尼公司运往欧洲的130万台 PlayStation 游戏机。是什么令索尼公司面临失去假日抢购这一重要商机的风险？贸易战？还是针对暴力视频游戏的禁运？答案是，在游戏控制器的电线中发现了虽然很少，但已超过法律限制量的有毒元素“镉”。为解决这个“小小的”环保问题，索尼付出了超过了 1.3 亿美元的代价。
　　遭受过类似经历的，并不只是索尼一家。但索尼的经历突出的表明：即便是最好的企业也会出乎预料地遇到环保问题。它并不是可有可无的附加议题，而是会令企业实实在在地付出经济上的代价。聪明的企业会通过对环保挑战的战略管理取得竞争优势。
　　本书探讨的正是每一个企业高管在应对企业与社会所面临的环保挑战时，所必须了解的一切。丹尼尔和安德鲁以多年的经验和对全球数百位企业领导人的采访为基础，介绍了企业如何通过将环保思维融入其企业战略，以创出源源不绝的价值——削减成本，降低风险，增加收入，并建立强有力的品牌。
　　两位作者也提供了明确的建议，通过世界各大企业在这方面的成功和失败，对企业的“从绿到金”之路提供了切实的工具和方法。