第四章 唐式管理方式的初尝试（3）
后来上海微软公司的规模扩大，“新员工培训营”的课程也逐渐完善，时间也从最初的两周延长到后来的一个月。培训的所有内容都在封闭教室进行。课程包括技术、职业化、外语、管理等项目。天天上课，天天有作业，一个月必须学完10本计算机基础教材，而且两天一考，包括笔试和机试。这主要是为了考验和提高新员工的学习能力。基础培训使新员工具备了必须的基础知识和理念后，再安排专业培训，提升员工的专业技术能力。最后的培训是实际操作。担任培训导师的技术人员通过电子邮件提出很多实际可能遇到的问题。这些题目一个月内可以达到50~100个，比顾客通常提出的问题要难得多。
此外，“新员工培训营”还提出了一整套上海微软的工作规范，大到做一个职业人的基本守则，小到基本的职业礼仪，无论是做事的条理、说话的方式、做人的礼仪等等都有严格的规定。唐骏希望一个陌生的客户，从一个简单的对话甚至打一个照面，就能一下子从员工身上感觉到一种职业人的风貌。
唐骏觉得，在上海微软，他要营造一个全新的文化氛围，那就是美式+日式+中式的简称“唐氏”的氛围。
培训的成果非常好。第一批招进来的25名员工，唐骏认为他们已成了上海微软素质最高的一批员工。后来唐骏把他在上海微软的“新员工培训营”计划写成报告发给鲍尔默，得到了鲍尔默的欣赏并在全球微软推广开来。
四年以后，这支团队扩充了10倍，管理队伍清一色全是中国人，而从美国回来的只有唐骏一个。2001年，当微软亚洲技术中心升级为微软全球技术中心时，公司管理人员的平均年龄只有28岁左右，其中五名部门经理的年纪在23至25岁之间。最年轻的一位经理大学毕业刚一年，管理着20位下属。
本文摘自《唐骏第一本私人日记》
这是中国第一职业经理人唐骏的第一本私人日记，是他第一次以日记的形式倾情讲述自己的人生、职场奋斗史。从常州老家的堂屋，到北京邮电大学的校门，他走过了懵懂而执着的童年和少年；从北京到日本，从日本到美国，他经历了不断尝试、自我拼搏的青年时代；在微软的十年，他从最基层的程序员走到微软中国区总裁的位子；在即将离开微软的那些日子，他又独自经历了抉择前难熬的分分秒秒；在盛大的四年，他完成了从跨国企业高管到民营企业职业经理人的身份转换；而进入新华都则又成为他职业生涯新的起点……