第四章 唐式管理方式的初尝试（5）
管理一个企业的根本之处就是它的企业规范、企业体系，没有一个良好的规范体系，让我们看到的很多的企业所谓的企业文化就是“老板的个性”而已，这样的“文化”怎么可能延续（文化是可以在企业里延续，成为公司的价值观的）？一旦老板换掉了，新老板又带来了新的企业文化，这样的企业再久，也不可能有企业的文化的。
1997年我回国创建微软全球技术中心的时候，简单地套用了微软一整套的企业规范、企业体系，跳过了自我摸索企业创建的学习过程。虽然整个中心刚刚建立，员工全是中国本土招聘的员工，无论是微软总部过来的全球技术中心本身的员工，还是微软外面的人，对中心的感觉，就是地地道道的微软。这就是体系、规范的优势，因为微软有整套规范的企业体系和规范，可以让一个新的分公司在很短的时间内达到一个很高的管理体系、管理规范，成为一家优秀的企业。
我并没有满足于拷贝一个中国的微软。我尽最大限度地全面拷贝了微软的管理体系、管理规范，但是我希望创建一个属于中国人的微软、中国的企业文化。因为西方人和中国人的职业观是有本质的不同的。西方人把工作作为生存的方式（所以一到放假，完全沉浸在假日之中）。而中国人把工作作为生活的一部分，比如朋友主要是工作中的同事，很多的人把公司作为一种归属，一个有家一样感觉的地方……
首先我从员工招聘上进行中国式的改变。中国人的普遍心态就是招聘面试越难的地方一定就越是个好地方，所以我采用一种非常严格的面试体系（一票否决+总经理决策制）。任何一个加入微软的员工必须经过至少微软六位员工的面试。参加面试的任何一位员工都有否决权。这样除了让那些参加面试的员工有主人翁的良好感觉外，也加大了面试难度。如果参加面试者能通过六位员工的面试，我会做最后的一道防线，经过我的面试当场决定是否录用。这种面试体系达到了超过预想的效果。第一，每个微软的员工都会参加面试培训，都会参加新员工的面试，有权决定未来的同事（至少是否决），让每个员工都感觉自己在公司的决策体系中，有所谓的归属感。第二，由于我在最后进入面试决策体系，充分体现了以人为本（员工进入公司都要经过总经理的面试），公司重视每个员工。加上我是当场决定是否录用并告诉来参加的面试者，让所有的面试者感觉到微软的工作效率。第三，来微软面试就像人生的某种经历一样，吸引了很多的挑战者，更多的是优秀的挑战者，因为只有最优秀的人才能加入到这样的公司。有些人来的时候只是为了证明自己是一个优秀的人才。有些人就是为了体验一下微软的面试。
本文摘自《唐骏第一本私人日记》
这是中国第一职业经理人唐骏的第一本私人日记，是他第一次以日记的形式倾情讲述自己的人生、职场奋斗史。从常州老家的堂屋，到北京邮电大学的校门，他走过了懵懂而执着的童年和少年；从北京到日本，从日本到美国，他经历了不断尝试、自我拼搏的青年时代；在微软的十年，他从最基层的程序员走到微软中国区总裁的位子；在即将离开微软的那些日子，他又独自经历了抉择前难熬的分分秒秒；在盛大的四年，他完成了从跨国企业高管到民营企业职业经理人的身份转换；而进入新华都则又成为他职业生涯新的起点……