第34节：距峰顶最后1 000米的踯躅(3)
取得这样的成绩部分得益于始于2001年的行业经济不景气，使得客户预算跟着缩减，让华为的产品更有吸引力，特别是产品和其他厂牌的兼容度好，替换成本低。
在国际化初期，华为以牺牲部分营运利润为代价，成功占据了相当大的市场。但在国际市场上，客户选择一个中国企业的产品，看重的是价格、质量和服务，华为以高性价比做到了这一点。欧美的主流运营商选择合作伙伴，注重的则是企业的整体管理能力和持续成长能力。华为人均效益只有思科、IBM等企业的1/3～1/6。订单及时交货率是国际电信设备制造商平均水平的1/2左右，订单履行周期比国际电信设备制造商平均水平长一倍。自1997年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源进行了"先僵化，后优化，再优化" 的持续不断变革，参照IBM模式"削足适履"，基本建立了与世界一流企业接轨的管理体系，使华为得以通过英国电信、柏林电信等最严格运营商的认证，支撑华为在国际化可持续发展。
在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。2002年初，华为收购了光通信厂商OptiMight，加强了自身在光传输领域的技术实力；2003年中又完成对网络处理器厂商Cognigine的收购，加强了自身在交换机和路由器核心处理器方面的能力。另外，华为还在硅谷投资了一家叫做LightPointe的自由空间光通信(FSO)厂商，取得了FSO设备的贴牌资格。除了直接收购和建立合作联盟外，华为还以投资的形式协助一些小公司发展，以获得技术支援。LightPointe Communications是一家总部在圣地亚哥的公司，拥有一项利用激光进行无线传输的光纤技术，华为以风险投资的形式向LightPointe Communications投资了200万美元。
2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。
2005年起，华为先后与西门子、北电在欧洲与北美展开OEM等形式的合作，进军欧美市场的动作频频。迄今，华为公司在全球共设立了12个研发中心，并分别通过CMM5级、CMM4级认证。
本文摘自《跨国经营实践案例与行动指南》
本书是作者近5年来持续思考和分析的阶段性成果，是一本基于实践案例研究，并上升到理论高度的著作。尽管书中的理论框架结构可能略显粗糙，还有待完善，但对读者理解现实中发生着的我国企业海外投资的现象仍有助益。