第42节:距峰顶最后1 000米的踯躅(11)

2014-07-07 22:22:30



  华为也曾设想与外资合作,借助外资企业的品牌和营销渠道,实现品牌的快速拉升。但此时的华为已经被第一阵营的众寡头列为最具威胁的竞争对手,而其他国际一流企业却把华为视为第一阵营里的竞争对手,不愿意仅仅为短期利益"引狼入室",将华为带入北美等发达国家市场。华为完全暴露在第一和第二阵营中间地带的有效攻击距离内。

  对于这种局面,任正非认识到需要韬光养晦,宁愿放弃一些市场、一些利益,也要与友商合作,成为伙伴共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。华为"破局之计"是把竞争对手称为"友商",希望与众寡头保持一种有限竞争合作关系。为了企业在核心领域的可持续发展,华为积极寻求与国际通信巨头市场合作,包括贴牌、成立合资公司和共同研发等。

  为了通过与国际性公司合作,进入梦寐以求的欧美主流高端市场,在中低端数据通信产品上,华为拿企业网部分资产与3Com合资,此外华为也与更多战略合作伙伴,如NEC和三菱公司合作。华为希望通过市场和产品应用层面上的联盟,深入到技术标准的具体应用上,与西门子合资TD-SCDMA公司,华为却因基础专利不足而无法获得合资公司的控制权。为了打通从系统设备到接入终端的整个链条,华为与京瓷、英飞凌、微软等合作,期望达到既树立华为品牌又获利的双重目的。但这些合作实质只是为了抓短期的市场机会,很难提升到长远的技术和基础研究合作的战略高度。同时,华为的国际化基因还有缺陷,更像一个中国企业,在与国外企业的合作上没有得到预期的效果。

  与3Com成立合资公司到与贝恩联手收购,3Com可以利用华为在中国市场的销售渠道以及产品成本方面的竞争优势,华为则可以利用3Com在国际市场的品牌和地位,以3Com的品牌销售合资公司生产的数据通信产品,实现"借船过河"的目的。华为面临的主要挑战是:首先,需要树立其技术领导者的形象,而不仅仅是一个提供中端产品的企业;其次,华为现在太"中国化"了,应该学习如何像全球企业一样去运作。华为要成长为一家真正的跨国公司,大约还需要5~8年的时间。



本文摘自《跨国经营实践案例与行动指南》


   本书是作者近5年来持续思考和分析的阶段性成果,是一本基于实践案例研究,并上升到理论高度的著作。尽管书中的理论框架结构可能略显粗糙,还有待完善,但对读者理解现实中发生着的我国企业海外投资的现象仍有助益。

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