如何辨别自己是否有潜在的获胜能力？

    也许自从出现运动比赛、音乐会、戏剧等活动门票以来，人们就开始发现有一些很好的产品自己无法使用。无数人准备好购买已经卖出的好座位，甚至当所有门票都已经卖光时，他们仍有强烈的购买欲。黄牛党肆无忌惮地倒卖热门活动门票。目前，顾客和销售者别无选择，只得在被黄牛党充斥的黑暗世界里铤而走险。滚石乐队首场演唱会、布鲁斯•史普林斯汀首场演唱会、汉娜•孟汉娜首场演唱会、美国国家橄榄球联盟比赛、美国职棒大联盟比赛、奥运会和世界杯足球比赛门票往往很快卖光。即便等到最后一刻，粉丝们依然无计可施。同时，虽然那些怀揣着多余门票的人知道自己手里的门票具有很高价值，却常常缺乏与顾客联系的方便途径。

    2000年，StubHub发现了这一市场问题，很快创造出世界上最大的票务市场。StubHub为粉丝提供了一个网上市场。在这个虚拟市场中，人们可以公平的价格自由买卖门票。很多粉丝都遇到过手里有多余门票转让或者需要购买更多门票的情况。这种问题是可以量化的，因为门票上都印有票面价格。如果你有两张罗格•沃特斯演唱会的多余门票，每张一百美元，那你就有两百美元的待解决问题。你肯定希望能马上解决这个问题。准备好购买门票的人的问题范围也是可以量化的，因为他们都有自己的心理价位。为了得到门票售罄的表演的来之不易座位，他们愿意花更多的钱。

    有趣的是，StubHub还发现了一种新的票务市场——为缩短销售期而愿意折价销售部分门票的销售者，和急切希望买到价格低于票面价格的门票的顾客。

    了解了这些独特而互补的问题（门票出售者和顾客是两个独特的顾客群），StubHub网上票务市场为粉丝们创造出一个突破性体验，提供了在一个安全、可靠的网络环境下买卖门票的简单方式。StubHub也直接和体育协会合作，帮助粉丝们处理多余门票，从而减少了一些地区的非法倒卖现象。（尽管在市民的强烈抗议下，美国大多数州放松了这项规定。）2007年8月，美国职业棒球大联盟和StubHub签订5年协定，StubHub成为美国职业棒球大联盟官方网站MLB.com的指定二手票供应商。这一协定同时得到了大联盟各俱乐部的支持。

    通过了解门票买卖双方的待解决问题、量化对消费者的影响（本章会具体介绍量化方法），StubHub创造出一种能引起共鸣的突破性体验。公司因此获得巨大成功。2007年初，StubHub被eBay以3.1亿美元的高价收购。StubHub于2000年末成立，仅仅几年后的2007年10月，公司就宣布门票销量已达1000万。而在不到一年前的2006年11月，StubHub刚刚抵达500万张门票销量的里程碑。当然，2006年职业棒球赛的优秀业绩在其中发挥了重要作用。如此之高的增长率相当令人吃惊。这是一个理解市场可量化规模、善于引起共鸣的组织创造出来的共鸣器的力量。

    

本文摘自《共鸣》

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　　 ipod、星巴克和谷歌这些产品或服务市场反响强烈，引起了人们的强烈共鸣。它们都是“共鸣器”，即能引起顾客共鸣的突破性产品或服务。创造了这些共鸣器的人是不是比别人幸运、聪明或者营销能力超群？
　　本书作者在15年里研究了苹果、GE、谷歌等众多知名大企业的数千种突破性畅销产品的“孵化”过程。他们发现，真正成功的共鸣器并不是以创造力或者精明的营销策略为基础。事实上每个人都能创造出共鸣器，只要你停止靠猜测去把握顾客的需求，努力与顾客最关心的东西建立深层对接。