人和事如何分管（1）

    前文我们从管人与管事的六大不同要点，讨论了人事分管的必要性，本节我们具体论述人和事如何分管。概括起来，有三个要点：

    一、老板带队来管人

    人这条线在任何时候老板都要亲自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什么懒都可以，这个懒偷不得，偷了以后一定会“返工”。

    企业有返工的概念，那是指产品，但你不知道，人也会“返工”的。怎么返？一拨人走了，又换一拨人来，又重新培训，重新整合。何必呢？

    管人这条线为什么非得老板亲自抓呢？因为管人要靠非常高的信任度，谁能获得这么高的信任度？我认为企业里面只有一个人——老板；也只能是老板，如果别人得到那么高的信任度，就麻烦了。

    只不过管人在不同的阶段应该达到不同的层面。只有三十人时老板能管住所有员工，到了上百人时，就只能管到班组长了，再往上几百人时，就可能只抓到主管、经理一级了。但是人这一条线是要严抓不放的；一旦放手，遗患无穷。

    为什么？因为每个企业一定要有一个精神领袖。

    珠三角很多比较知名的企业，它们的成败的都可以说明这一点。格兰仕是梁庆德，美的是何享健。

    现在很多知名企业的创业者都在交接班，但我们需要明白的是，这种接班接的不是一个总经理的班，接的是一个精神领袖的班，接不了这个班企业就会很麻烦。

    科龙是一个明显的例子，潘宁走后是王国端，然后是徐铁锋，再往后是顾雏军，最终科龙被海信收购。这一路科龙走得险象环生，跌跌撞撞。为什么呢？就是因为潘宁这个精神领袖一走，团队凝聚力丧失，人事动荡，人心不稳，业绩下滑。

    所以，一个企业无论多强大，都需要有一个象征性的人物，这个人物在企业里要被人人都竖大拇指才行。

    老板带队伍的核心就是在做人方面要成为大家的楷模，不要仅仅在挣钱方面充当下属的偶像。

    老板带队伍并不是说所有的人都归老板管，而是指老板一定要管人的思想动态。要让自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个员工的心里去。你的思想理念不渗透进去，别的理念就会渗透进去，人就很难管理。

    老板带队伍，抓管人这条线，要通过几条线抓下去：

    第一条是领导这条线。总经理→副总→厂长→经理→主管，这是一条管人的线。通过这一层一层的领导，老板把自己的思想和理念一步一步往下传播和渗透。

    处在各个层级上的领导必须起到一个往下传播的功能，维护企业理念的纯洁性，并且对各种异常的声音予以纠正。

    当然，不能说企业带头人的理念就一定是正确的，就一定是值得维护的。但是，如果企业带头人的理念得不到各级领导人的认同和维护，效果只会更糟。

    各个层级的领导者，即使认为老板是错误的，也绝对不能通过抗拒和另搞一套，来对待老板的决策，只能通过事先的协商、讨论来避免错误的发生。决策一旦做出，理念一旦形成，企业的各层级领导毫无疑问应该维护这种决策和理念，因为错误的理念也许会带来问题，混乱的理念则会葬送企业。思想上的混乱和不纯洁毫无例外地会让企业离心离德，团队散乱，效率低下。

    为了确保企业理念上的纯洁性，企业带头人还要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性地清除一些中间环节产生的“杂音”。

    做管理要强调层级概念，带队伍却是不可以僵化行事的。这也是强调管人与管事相分离的原因。因为管事要讲流程，讲规则。而管人的思想却更多要讲统一，讲单纯，过分地拘泥于规则和层级，思想就可能产生异化。

    思想是不可能被任何外在的规则和层级固化的，心是无常的，心只可能与心相通。一颗无常的心要保持相对的稳定，只能靠一种强大的心灵的力量频繁地作用。

    第二条线是人事部门。这个部门是专门协助老板管人的。

    第三条线是稽核部门。这是我们在企业里面新设立的部门。稽核牵涉到事，又牵涉到人，它通过事来发现人的问题。这个部门是直接归老板管的。我们在第三章会详细论述稽核部门的工作。

    二、部门横向来管事

    管事要靠职能部门来管，而不是通过行政这条线来管事。也就是说，事情的管理不要依赖于总经理管副总、副总管厂长、厂长管经理这种模式。

    事情的管理要通过职能部门。什么是职能部门呢？计划部门、品质部门、财务部门，这些都属于职能部门，是专门管事情的部门。这样?来，车间的事情归计划部管，人归厂长管，所以叫“纵向管人，横向管事”。

    靠流程管事能减少对人的依赖，从而降低人力成本；同时能减少犯错，因为犯错往往是人，而不是流程。严格按流程走可能不太方便，但一定不会犯错。

    职能部门要管好事情必须掌握一个原则：对事不对人。比如计划部门发现计划没有被执行，品质部门发现质量问题，必然要跟人发生矛盾，此时一定要定一条游戏规则，就是与人发生纠纷，遇到人的对抗，职能部门不要硬往前冲，不要压着对方去执行，强压的做法弊大于利。遇到对抗，只能通过沟通来解决。如果沟通无效就要停住，连人带事交到领导管人这条线上来。

    老板一定要为企业职能部门的运作扫平障碍，开路搭桥。扫平什么障碍呢？人的障碍。人的问题不要让职能部门去硬碰，职能部门管的是事，不是人。因为他们没有行政权力，同时，他们也不一定擅长与人打交道，只会把人的问题搞恶化，难以收场。

    所以，职能部门碰到人的问题以后，只要把这个人是做还是没做、做到什么程度等有关事的信息，连带人的问题反馈到老板管人的这条线上来就行了。

    人的问题不能抽象地讨论，不能说“这个人的脾气不好”、“这个人就是不执行”之类的话。他什么地方不执行？哪些任务没有执行？要收集证据，再反馈到老板管人这条线上。这既便于解决问题，又可以避免由事的对立升级为人的冲突，为领导的介入留有余地。

    人的工作不是谁都做得了的，政工干部是稀缺的资源。现在很多企业就是缺乏有政工干部素养的管理者。

    管人者与管事者既有分工，又有协作。管事的人要将执行人的执行状况准确无误地反馈给管人的人，协同管人者共同解决执行人的问题。

本文摘自《人情化管理与制度化管理》

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　　 中国式管理究其实是人情化管理，这种管理方式有利于建立柔性、和谐的气氛，最大程度地激发被管理者的热情与忠诚。但既然是人情化管理，被管理者就可以选择不接受或不报答管理者的人情，因此这种管理方式的主动权掌握在被管理者手中，是一种管理者丧失了主动权的管理模式。