一、战德隆，汇源妙计赎身（2）

    （三）一拍即合共绘宏图

    值得一提的是，作为投资高手，德隆每进入一个行业，都会经过长时间的关注与调查。德隆与汇源的合作也不例外。当时，国内果汁业刚刚脱颖而出，并且开始驶上发展的快车道，果汁市场以每年几倍的速度增长。是时的汇源已在果汁业界叱咤风云，稳坐果汁业第一把交椅。2001年，汇源销售收入达15亿元，在果汁市场占有率达23％。因此，德隆准备选择汇源，染指果汁业。德隆敏锐的眼光发现，如果控制果汁业老大汇源，它就能成为国内果汁业真正的大鳄。

    其实，朱新礼开始对于“搞资本运作”企图强烈的德隆类投资人，尤其是外资产业巨头还是有很强的戒备。他也是一个很传统的中国商人，基业长青是他真正欣赏的境界。他在选择德隆的同时，还希望国有资本的介入。北京市西城区国资委下辖的华方投资一度也进入了朱新礼的融资计划中，但最后国资委以“不进入饮料行业”否决了投资方案。朱新礼还曾考虑过与露露集团、海南椰树等合资组建饮品集团的方案，但最终也未果。

    国资无望而又急于构建“大汇源”梦想的朱新礼只得把注意力转移到德隆身上。 在多方打探德隆的真实用意之后，心生疑虑的朱新礼接受了唐万平的邀请，在当年秋天踏上了去新疆的飞机。对德隆资本运作能力的艳羡，加之屯河一望无际的蕃茄基地的映衬，朱新礼迅速动心了。

    在谈到与德隆合作的初衷时，朱新礼说：“资本优势不完全是一个资金的概念，汇源与屯河的合作完全不是资金的问题，汇源筹集几个亿不成问题，汇源看重的是屯河整合产业的能力。在未来3-5年的时间，果汁行业会有一个很大的变化，汇源不光是一个龙头的问题，还是一个支柱，我们设想是建成国内乃至世界上最大的果蔬饮料企业。”朱新礼提出一个“大汇源”概念，即想把汇源从一个企业变成一个行业去发展。当时德隆的指导思想也非常不错，唐万平的计划也正迎合了朱新礼的“大汇源”的梦想，他向朱新礼展开了一幅“以北京汇源为平台，逐步收购其他饮料巨头，构建产业巨无霸”的蓝图。在这幅蓝图中，未来三年(即到2003年)北京汇源将实现销售额百亿目标。而2000年汇源集团的年销售收入刚刚超过12亿人民币。就这样两家一拍即合。

    5个月的沟通之后，2001年3月双方迅速组建“北京汇源”，德隆以5?1亿现金出资持股51%，汇源则以资产出资持股49%。其时汇源集团的大部分核心资产都已经装在了合资公司里，朱新礼甚至计划未来将汇源集团的其他资产逐步注入合资公司。

    通过下面的表格，我们可以清楚地看到当时的盛况：

    表1汇源与德隆的合作情况

    时间2001年3月

    合作方式德隆旗下的新疆屯河以5?1亿元现金（实际到位3亿元）出资控股51%，汇源则以资产出资持股49%，双方组建合资公司北京汇源

    德隆集团德隆当时为中国最大的民营企业，产业和资本的融合扩张的规模非常大

    汇源集团汇源2000年已经雄霸国内果汁市场23%的份额，为第二名的近10倍

    身价汇源估价为5亿元（大约10倍市盈率）

    合作愿景产业与资本的完美互补，汇源利用德隆的资本实力实现迅速扩张

    汇源在德隆的支持下开始了快速扩张。此前汇源在全国只有6家果汁生产基地，合资两年内新增了20余家大型生产基地，地域由山东、北京大举扩张至西部，至少在10个省完成了扩张，在重庆更是出手6?6亿元投建了亚洲最大的果汁生产基地。两年间汇源先后引进11条PET生产线，每条斥资约1?5亿元，其时国内PET生产线(包括汇源)仅14条。2002年汇源集团以7670万元广告投放额赢得央视果汁行业标王。2001年、2002年汇源集团的销售收入分别为15?4亿元、22?3亿元，利润则分别猛增到2?5亿元、2?7亿元。2003年年初汇源的负债率高达70%。

    此时距离汇源和德隆合资不到两年。两个看起来完全互补的优秀企业合资之初就获得了业界的盛赞。互补效应在合资一年半后很快显现出来，借助北京汇源的平台，德隆在饮料领域与国内数家巨头展开了收购兼并的谈判，而汇源一年半里在全国密集投建基地、工厂，初步完成了果汁产业的整体布局。

    表面上看，合作的开局很美妙。

    然而，等待汇源的，却是一场激烈紧张的资本暗战。

    （四）朱新礼妙计赎汇源

    很快汇源和德隆的“情投意合”开始发生了变化。到了2002年年底，朱新礼就开始感觉到不大对劲，德隆战略发展兴趣不在实业上，战线拉得非常长，资金链也越来越紧张，汇源与它合作只会越陷越深。老朱发现根本不是原来想的那么回事！实质上，德隆把汇源当成了?业整合的基地，迅速养大，杀鸡取卵，当成提款机。合资后，德隆开始频繁向汇源伸手借钱，开始是5，000万元，之后是1个亿，再后来增加到2个亿，2002年年底德隆欠公司的债务高达3?8亿元。与此同时德隆承诺的还款周期也越来越短，从最早的三个月，缩短到一个月，最后变成了一周。显然德隆对大额资金的需求已经变得越来越迫切了。刚开始朱新礼借钱的心情还比较轻松，德隆借款的利息高达15%-18%，资金回报比汇源经营产品的利润高出许多。但是当借款额已经高达3?8亿元，归还的前景看起来又那么不确定时，朱新礼警惕起来，他意识到危险可能即将来临，如果长期下去，汇源可能会被掏空。

    朱新礼认为，汇源要么就做大自强，要么就等着死亡，没有第三条道路。朱新礼不甘心落得个破产的命运，他要做大要自强，于是他开始想分开，摆脱即将到来的旋涡和陷阱。

    虽然汇源集团只是北京汇源的第二大股东，但主导大权却一直未从朱新礼的手中旁落。虽然德隆以“强势控制力”著称，但朱新礼证实，在德隆入主的两年内“德隆从来没有管过汇源的事。”

本文摘自《汇源模式》

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　　 2008年的冬天格外寒冷。对企业家来说，冰河时代已是无可奈何地降临。许多盛极一时的企业家一时间黯然失色。他们的豪言壮语虽言犹在耳，但此时的英雄们的内心恐已结成百丈寒冰。沸沸扬扬的汇源并购案却让这个冬天充满了热度，一向低调内敛的朱新礼又以“卖猪论”引爆整个网络。从此朱新礼和“汇源”成了2008年最大的一把火，点燃了中国财经舆论。有关他和他企业的一切都为人们所津津乐道。