二、重渠道，汇源相中统一（1）

在湖北威陵收购德隆手中的北京汇源股权期间，一些消息灵通的投行就开始迅速以各种方式接触汇源。包括摩根斯坦利、百富勤、美林、高盛、汇丰、美国资本集团等数家国际著名投行，都不约而同地盯上了汇源果汁，准备围攻狩猎。

2004年6月28日，在汇源创建12周年的庆典仪式上，这个新兴的“传统老牌企业”一下子迎来了12位国际大投行的亚洲区或中国区总裁，会上有人开玩笑说，“这些首脑们相聚不易，汇源可以开一个小型的投资人研讨会了。”等到2004年8月朱新礼明确对外表示开始着手寻找投资人时，第二拨投资人再一次蜂涌而至，在最高峰时汇源投资发展部的负责人路长青每天要接待6拨投资人。

朱新礼是一个精明而谨慎的人，由于德隆的前车之鉴，他在对外合作上更加小心谨慎，细细考察，反复比较、权衡，而不是急于下结论。尽管承受着巨大的资金压力，对于各方资本的追逐，朱新礼仍能做到不为所动、蜇伏了将近两年。他需要时间来探寻和资本使用的最佳方式。他抱着开放的心态和德隆的合作，向德隆出让其核心资产控股权，结果德隆在2年间不仅先后从汇源合资公司获得1?7亿分红、出售股权获利，还先后从汇源身上获得大笔借款，而给汇源留下的是高额的负债。这也许促使朱新礼开始重新思考汇源的资本之路，对资本增加了疑虑和警惕。

摩根士丹利反复给朱新礼讲述蒙牛的故事，期望能打动对方。虽然汇源公司与摩根士丹利商谈很深，但朱新礼并不为其蒙牛故事所打动，因为他了解蒙牛的对赌条件，这些条件可能使公司的发展前途毁于资本的赤裸裸的逐利条款上。至此，朱新礼对财务投资人的认识更加深刻——他们投资的条件太严格，且财务投资人太注重短期2-3年上市前利益，不如等待可以谈得拢的成本较低的战略投资人，战略投资人更关注企业的长期发展前景而不会过分注重短期利益。

2004年9月，朱新礼终于将选择范围收缩至达能、统一、可口可乐和百事可乐四家产业投资人。

（一）汇源统一互抛媚眼

对于这次融资，朱新礼下定了主意要选个产业投资者，而非简单的财务投资者。他缺钱，但他更关注的是企业的发展。他更希望通过合作能促进汇源的快速、健康发展。

根据这个初衷，朱新礼先后接触了法国达能、可口可乐、百事可乐、台湾统一。“‘两乐’其实败在了财务顾问上，达能和统一都选择了直接谈，而非通过财务顾问。”“熟悉产业的人看重企业的发展，而财务顾问只会问‘你赚了多少钱，你为什么要这么多钱。’”

朱新礼最后选定了统一。据朱新礼的说法，统一最终胜出的主要原因是在谈判进行到关键时刻，统一的当家人高清愿寄来的一封亲笔信。在读完这封信和一同寄来的三本介绍高奋斗经历的书后，一直对统一和高清愿本人深感敬佩的朱新礼被深深打动了。

在统一集团董事长高清愿庆幸自己的亲笔信终于为统一打开汇源这扇艰涩的大门时，朱新礼也正在庆幸统一为其下一步发展确立的新标杆。

朱新礼最终选择统一，也有其经营战略上的考虑。统一在台湾依靠“通路＋产品”的互推策略，成为当地最大的食品饮料企业。高清愿担任董事长之后，立志要将统一建成东南亚最大的食品企业。在通往这个宏愿的道路上，统一除了一反常态地大肆收购本土企业之外，其赖以成功的“通路＋产品”的互推经验也将在东南亚地区得以复制。“通路”亦即我们常说的渠道。借助统一的渠道优势，假以时日汇源就可以轻松获得东南亚市场。此外，统一在大陆渠道的延伸能力极强，这也可以为渠道张力欠缺的汇源所用。而在渠道互补上达能和“两乐”对汇源几乎帮助不大。

此外，与统一的合作可以避免相互之间的内部竞争消耗，以前不停地打价格战，合并一后就可以马上提价了。朱新礼还规划未来统一极有可能会将其饮料业务全部装入双方的合资公司，汇源可以借统一进入其它食品领域。对于这些巨大的诱惑，朱新礼不可能不动心。朱新礼还计划将这种合作模式推广，汇源还可以把目标瞄向欧洲、美国市场，将与这些地区的企业合作，利用统一的销售网络帮助汇源进行市场推广。

基于以上考虑，朱新礼早已对统一心有所属。更进一步坚定其决心的是，统一一旦进入后其他投资人对此的反应。显然统一获得5%股权后，对后续的合资谈判影响不大，在谈判桌上所有的投资人对汇源的追逐又会再回到起点。这意味着朱新礼仍然掌控着面对资本的主动权，与德隆合作让他明白了掌控主动权的重要意义。而达能和“两乐”则显得野心勃勃，达能希望以更高价格获得更多股份，而“两乐”则更倾向于直接单独收购80%、甚至90%的股权，而统一愿意对仅仅5%的股权支付3030万美元的“天价”。两家企业的文化比较接近，价值观比较接近，统一给出的价格也还比较高。用朱新礼的话说，两家联手真正做到了“强强联合，优势互补”。

作为国内最大的果蔬生产企业，汇源集团的出资却是以资产出资，当时的汇源集团到底有多大家底?

汇源集团在2005年1月31日发布的一则招标公告透露了汇源集团的家底，截至2004年年底，汇源集团的总资产规模达到49亿元，汇源品牌价值56亿元。这意味着朱新礼倾其所有家当与统一成立了果汁控股。

谁都知道，跨国产业巨头之所以不惜巨资收购国内企业，目的无非有二，一是想要获得你的资源，一是想要逐步消灭你。

如果说与德隆的合作是朱新礼对资本市场的谨慎和摸索，那与德隆交过手后他就变得更加老到和驾驭从容。与引入德隆模式截然不同，朱新礼在与统一的合作中，还空出了其它一些战略股东的位置，它们的存在对同时寻求扩张和安全的汇源，有着深刻的意义。

朱新礼很清楚融资的风险，但他也不忌惮任何一个对手。对于精明的朱新礼而言，他早都有了布局。高清愿当时的远景是到2007年使统一成为东南亚最大的食品企业，而大陆市场已成为统一向前冲刺的重中之重。仅仅持有5%股权的统一肯定还要增持，早已洞悉这一点的朱新礼则在股权开放之初就精心构建了第二家、第三家战略股东的进入局面，以达到它们之间的相互制衡。

朱新礼原来设想的最佳方案是出让约40%的股权同时引入两家以上的战略股东，“最好是可口可乐和百事可乐同时进来，这样它们可以相互制衡。”在公布引入统一的消息之后，朱新礼透露“和统一的合资公司只涉及了汇源全部工厂中的10家。”老朱强调，所以并不排除未来会继续和可口可乐等国际伙伴合作的可能，看来他对于可口可乐也是青睐有加的。

2005年3月，朱新礼指示汇源集团分拆其果汁产品业务，与统一通过传真形式签署了组建中国汇源的协议，两个老对手在开曼成立这家名为“中国汇源果汁控股有限公司”的合资公司，图谋打造东南亚最大的果汁生产企业。新的合资公司董事长一职由汇源集团董事长朱新礼出任。

在合资公司中，北京汇源集团利用固定资产出资，占95%的股份；台湾统一集团通过其开曼统一投资3030万美元，取得了汇源控股5%的股份。

从德隆手中重新夺回汇源帝国的控股权时朱新礼抛出了5?3亿人民币，而现在汇源集团分拆其果汁产品业务，重组独立集团，其中5%的股权卖出了3030万美元、约合2?5亿人民币，升值幅度远远高出400%，被外界惊呼为“天价”。

从下表中可以看到汇源的合作情形。

本文摘自《汇源模式》

　　 2008年的冬天格外寒冷。对企业家来说，冰河时代已是无可奈何地降临。许多盛极一时的企业家一时间黯然失色。他们的豪言壮语虽言犹在耳，但此时的英雄们的内心恐已结成百丈寒冰。沸沸扬扬的汇源并购案却让这个冬天充满了热度，一向低调内敛的朱新礼又以“卖猪论”引爆整个网络。从此朱新礼和“汇源”成了2008年最大的一把火，点燃了中国财经舆论。有关他和他企业的一切都为人们所津津乐道。