第27节：建立在正面和优势的基础上(2)

　　我一直很喜欢吉姆·柯林斯，在他的书《从优秀到卓越》（Good to Great）中的描述，将企业比做是一辆大巴车，同事们坐在车上，领导者不仅需要了解该员工是不是这辆车所需要的人，还需要问他是不是被安排在了适当的座位。我们不得不变动莉萨和贝弗利在车上的位置，他们现在如鱼得水，而且热爱新的环境。我们欢迎他们乘坐米切尔/理查德/马什的企业大巴！

　　尝试反馈程序

　　不幸的是，大量申斥——我称之为负能量——在商业界里存在。我们认为申斥就是严厉地奚落。我们更喜欢强调正面。如果发生了什么棘手的问题，我们喜欢使用反馈程序。每当我们说“反馈”就是“我能否给你一些建设性的意见，别往心里去好吗？”或你可能说，“你能否摆脱目前欠佳的表现？我们知道你可以做得更好。”

　　于是，当你想向同事指出其错误的时候——这是相当敏感的时刻，或者可能会变得非常严重——你说：“萨姆，我可以给你些反馈吗？”大多数时候，如果这位员工接受过完整的反馈程序教育，他理解这是一种没有威胁的沟通方式。这不是奚落，而是真心诚意地提出建议。

　　可以这样简单地说，“萨姆，我能给你些反馈吗？”

　　萨姆说：“当然可以。”

　　接着，你说：“萨姆，你是我们团队里珍贵的一员，我对你和你的贡献非常敬重，然而，当我靠近你的时候，我发现自己无法听清你的如珠妙语，因为你的口臭使我分心。”

　　当我看到团队中有人申斥他人的时候，我会非常生气，尤其是如果当着客户或另一个同事的面的话，更是如此。我会深吸一口气，先让事情过去。很快，我就会和申斥者私下见面，对于他们如何以更积极的方式处理问题，给予他反馈。

　　拥抱你的拥抱者文化需要的是赞扬，而不是奚落。实际情况是，我们的文化更偏爱纽约扬基队（New York Yankees）杰出的总教练乔·托尔，他通过赞扬提升队员的实力，而得克萨斯理工大学（Texas Tech）的篮球教练博比·奈特却总是大喊大叫，经常把批评队员当做一种教练技巧。毫无疑问，这两支球队都是赢家。但我知道自己不会为博比打球。我认为米切尔/理查德/马什团队同样也不喜欢。我们都会毫不犹豫地选择乔。

　　我们曾经有过一个销售团队的领导者，总是不停地申斥他人。这种情况引起了她的经理托德·米切尔的注意，于是他告诉她，不要申斥，要以正面的方式处理问题。然而这个团队领导者顽固不化。她是个彻头彻尾的规章制度的遵守者。在她眼里，人们“不应该心存侥幸地做事而不受惩罚”，她甚至从不愿意尝试托德的建议。最后，她辞职了。她的风格是博比式的，而不是乔式的。她就是不愿花时间或精力，按照一种既不伤害他人，又能让人接受的方式来办事。

　　当然，如果某人违反企业的政策或原则，我们认为在个人档案里进行记录是完全合理的。例如，争吵、骂人或对其他同事或客户有不恰当的行为。我们也一直都在员工档案中记录正面行为和卓越表现。而我们大多数时候——员工的档案中满是正面的字句。

　　一个星期六，比尔在晨会上挥动着一封客户来信，信中赞扬企业的销售员工、客户服务以及裁缝店所做的漂亮工作。一直在裁缝店工作的埃莉当时在座，听到赞扬后非常高兴。她突然萌生一种想法，于是走进帕姆的办公室，请帕姆给她母亲住的犹太人之家（Jewish Home）打印一封信。这样，她可以“传阅它”并赞扬那些照顾她母亲的人。她这么做了。她感到棒极了——特别是当她听说犹太人之家的首席执行官安德鲁·班诺夫把那封信展示给他的员工，恭喜员工干得漂亮的时候，更是如此！

　　比尔、我和家人一直都在讲述这个故事——几乎每周都会讲。拥抱文化创造了一种人们坦然对他人的贡献予以赞扬和接受对自己贡献的赞扬的环境——那就是他们的拥抱。

　　可能听起来这不是什么大事，然而加入到我们团队的同事告诉我们，他们从来没有被老板表扬过，也从来没有坦然地接受过同事的赞扬。多么悲哀的事。

本文摘自《员工是企业成功的基石》

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　　 在《拥抱你的员工》一书中，杰克 米切尔将如何创造幸福员工的秘诀分享给大家，这些秘诀虽然看似简单，但是招招都能出奇制胜：对他们友善（一开始就聘用友善的员工）。信任他们（他们应该得到你的信任，并将更加努力漂亮地完成工作，以继续赢得这种信任感）。向他们灌输自豪感（当他们为自己的工作引以为豪时，会表现得更加富有成效）。让他们参与（因为你无法单打独斗）。慷慨地对他们表示认同（且不止是在金钱方面——但也别太吝啬）。