第19节：第三节 单一机会（资源）的成功≠企业成功(2)

　　广告不能构成企业的核心能力

　　秦池作为临朐县的一个小酒厂，其发家靠的是有针对性的广告促销，标志其辉煌顶点的是中央电视台标版广告的中标。如果时间停留在1996年10月，或者当时临朐县将该酒厂以高价卖掉（当时一家资产评估机构曾将秦池估值十亿元以上），那么，秦池便是我国商战史上成功的经典。因此许多人往往以为秦池的问题出在第二次中央电视台标板广告投标上。实际上，这只是事物的表象。1996年秦池中标并在市场上获得前所未有的辉煌成绩本身就使秦池处于一个两难境地。如果秦池不第二次中标，那么其销售量肯定会直线下降（孔府宴已是前车之鉴）。对于一个富有挑战精神的企业家来说，这不仅意味着企业的死亡，实际上也意味着企业家生命的终结，这是绝对不可接受的。而再次中标的结局也就是我们今天所看见的。因此1996年的中标创造了表面上的辉煌，实际上形成了隐蔽的陷阱。

　　广告促销的确使某些企业走出了困境，尝到了甜头。但是广告只能锦上添花，并不能无中生有。从企业的长期经营来看，广告并不能构成企业的核心能力。首先，广告太容易模仿，只要有足够的资金，就能做大广告。巨人的广告，创意可谓独特，但结果也是众人皆知的。广告战可以扩大市场容量和市场份额，但并不能从根本上使甲公司与乙公司不同。其次，如果广告刺激了销售的迅速增长，那么纯粹靠广告增加的销售往往是冲动型消费，缺乏稳定性，这部分顾客往往不是忠诚的顾客。企业为了维持销售增长，不得不增大广告投入，其结果是使企业过分依赖广告。如果某一天消费者的偏好发生了变化，或有新的选择，那么企业就会处于被动甚至危险的境地。因此，广告是一把双刃剑。过度的广告投入会使消费者对产品产生过高的期望；而当产品稍有问题，就容易引起消费者过度的反应或在消费者心中留下难忘的阴影。最后，也是最为重要的，市场是一种资源，在一段时间内过度的广告投放或促销实际上会导致这种资源的衰竭，从而使企业失去成长空间，被迫采取竭泽而渔的策略，其结果可想而知。因此市场资源（消费者的购买欲望和购买力）和自然资源一样，需要有目的地加以涵养。对于成熟期的产品而言，企业要谨慎地利用短平快或高强度的促销手段（如大量的广告或大幅降价）来开拓市场；但要将更多的投入用于开发新产品、开发挖掘顾客新的需要、创造新的需求上来，一方面提升顾客的生活标准，拓展其消费的期望空间，另一方面也为企业创造新的成长空间。

　　一般而言，企业的核心能力有以下几个基本特征：①它能够创造顾客价值；②它是企业长期经营和积累的结果，难以被迅速模仿；③它可以广泛地加以利用。对于处于不同产业和不同竞争地位的企业而言，其核心能力可能大不一样。以家电企业为例，其核心能力可能来源于以下三个方面：一是针对目标顾客的新产品开发能力（可以用新产品的技术、性能等方面的领先程度、新产品的数量和推出的速度等来衡量）；二是确保基本质量前提下的成本领先能力（主要看产销规模和整体管理水平）；三是营销、分销、服务和管理顾客的能力（主要看分销网络、服务水平、顾客信息管理能力和品牌在顾客心中的地位）。一个企业在采取战略行动时一定要分析自己有没有核心能力、如何培养自己的核心能力、如何利用自己的核心能力，这样才可能逐步建立自己的竞争优势。如果企业缺乏核心能力，就只能给别人打工，挣辛苦钱，在市场竞争中将永远处于被动地位。当然，核心能力也是不断变化的，没有一劳永逸的核心能力，因为产业竞争环境在变，对手也可能逐步学会过去所不会的东西。对于一个企业来说，重要的是不断地学习、不断地塑造自己的核心能力。

本文摘自《危机下的中国企业战略突围》

---

　　 2008年，是中国企业在高速成长的十年间最难熬的一年。通货膨胀，经济增长放缓，人民币汇率不断升值，出口受阻，能源及基础原材料价格大幅上涨，全球金融动荡。在一系列潜在的危机面前，我们的企业家或许应该认真地思考一下：过去十年的高增长真的是靠自己的真本事，而不仅仅是靠市场机遇？现在的困境是因当前经济形势造成的，还是企业的发展战略已不合时宜？作者认为，决定企业生死的关键因素不是外部宏观环境，而是企业是否有正确的发展战略。