永怡多元化战略的残酷幻灭(1)

    永怡多元化战略的残酷幻灭

    “天有不测风云”，商场风云的突变，上亿的营业收入并未让江南春的日子好过。相反，“上帝要毁灭他，首先使其疯狂”。江南春和他掌舵的永怡双双陷入到黎明前的黑暗。尤其是2000年后的2001年，成为永怡成长史中最为痛苦的一年。

    正是“成也萧何，败也萧何”。互联网这一新生产业赋予了永怡质的飞跃。而与此同时，2001年伴随互联网经济泡沫的破灭，永怡也遭受了重大的打击。“因为互联网突然全消失了，7个大客户几乎荡然无存。这和我们的服务没有关系，而是因为这个产业仿佛一夜间就突然崩溃掉了。这让我们无比痛苦。”

    “当公司的营业额上了亿元后，我们要再回到几千万元，是回不去的。因为公司所有的运营成本、人力成本，都不可能再降回去，包括公司当时从奥美、智威汤逊等一流4A广告公司请了大量的创意人员过来。”要维持正常的运转，公司就必须守住1.3亿~1.4亿元的年均营业额。“我们只能以劳碌命的方式疯狂地工作。”这一年，江南春带领他的团队，参加了高达20多场各种各样的比稿会。这对大多数不足40人的本土民营广告公司而言，绝对是难以想象的。

    对于从不认输而又勤于总结、善于思考的人而言，挫败可能会变成另外一种激励，江南春就是这样。永怡在2001年的煎熬让江南春明确地意识到一点：广告代理行业是一个吃力不讨好的行业，要继续求得更大的发展，永怡必须寻求新的成长路径—加紧朝着多元化方向发展。

    江南春时常将自己比做一个保守的赌徒，一个用100块钱赢得300块钱就马上歇手的赌徒，一个不会接受大赌大赢、缺乏冒险精神的不合格的“投机者”，一个习惯安逸于“小资情调”的投资家，既不会孤注一掷，也不会完全放手一搏。“比如我拥有5 000万，我只投3 000万。3 000万之后就不投了，剩下的2 000万还能保持中产阶级以上的生活，我觉得我多年的努力不能毁于一旦。”

    但面对永怡传播发展中的困境，江南春面临着类似的“赌徒困境”：“我们的选择有两种：一是利用IT界的资源，拓展北京和广州市场；二是开始尝试进入其他的行业，如房地产、家电，希望成为一个多元化的广告公司。”永怡战略的多元化意味着资金、人力等的无限追加和投入扩大，但破釜沉舟的江南春似乎也已经剥离了自诩赌徒的本身，决心放手一搏。

    “统占资源”比“个人优秀”更重要！江南春在大学期间竞选学生会主席的经历让他悟到了这条生意真经。在他最初雄心勃勃地下海创业时，这条真经起到了决定性的作用，而现在这条带有浓厚江氏色彩的“成功真理”又发挥了作用。由此，早在1998年，在IT代理上尝到甜头的江南春并没有就此将自己的业务局限在IT领域。1998年起，永怡开始尝试最大限度“整合资源”，“两条腿走路”，重新杀回消费品和其他行业的广告领域。

    这种多元化综合发展并非全线开花，而是主要集中在消费、金融保险和通信行业。当时，江南春甚至有一个“狂妄”的想法，“希望在几大领域和4A抗衡”。当然，江南春背后的“人性”已经上升到希望能在国际广告市场上获得尊重的“虚荣”。永怡的发展目标是成为综合性的广告公司，每个客户对公司的营业额贡献不超过公司营业总额的20%；同时争取做到客户稳定。江南春用“两性”来定位自己公司未来的发展，这就是“稀缺性”和“创新性”。

    1999年，永怡多元化战略开始正式实施，积极策划进军房地产等热门行业。

本文摘自《创意江南春》

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　　 本书介绍了目前各大媒体聚焦度最为集中的分众传媒及其年轻总裁江南春。对于这个颇具传奇色彩的户外广告媒体商和它的领军人物，本书一方面以分众传媒的建立、成长与发展为时间推移的主线，另一方面又将江南春个人的创业经历穿插其中，娓娓道来的不仅只是分众传媒的发家历程，也并非江南春的成长传记，而是将二者凝结在无形的时间与空间的叙事当中。使读者既能了解到企业成长壮大的可能条件因素，又能体会到年纪轻轻便身为创业者、管理者与组织者所应具备的基本素质、管理技巧及其成功的必然因素。