长远的考虑很关键(7)

    尽管可能有炫耀之嫌，但我还是想列出其中的某些事实。

    ?这个品牌名称利用了描述原子核发生聚变并释放出巨大能量这一物理反应的术语；这会让人们联想到“聚变”系统在刀头的正面和背面都结合了突破性的技术。

    ?在刀头的正面，5片装在弹簧支架上的刀片间隙更小了（比“锋速3”的刀片间隙小了30%），所形成的“剃刮表面”使得每一次剃刮动作可以切割更多根的毛发。

    ?在刀头的背面，“聚变”系统有了首个“精确修剪器”。利用这个获得专利的单刀片修剪器，男士可以轻松地刮掉鼻子下面的胡须，修剪鬓角以及面部的毛发（络腮胡、山羊胡等）。

    ?“聚变”系统拥有70项专利，既有手动版，也有电动版。

    ?独立的消费者试用调查所得出的结果令人印象深刻：我们的“锋速3突破”和“锋速3动力”原本已经是市场上最优秀的产品了，但是与“聚变”比较，有三分之二的试用者更喜欢“聚变”。

    ?在包括“贴合性”、“舒适性”以及“减少刺激”等在内的所有37项性能指标上，“聚变”都更优秀。

    ?另一个显著的、非常重要的因素是绝大多数的使用者都觉得“多掏的那些钱花得值”。绝大多数的消费者都愿意花较高的价格换取产品新增的性能和优点，这是吉列能一次次成功地实现产品升级的关键因素—从当初的“超级蓝”一直到今天的“聚变”都是如此。

    为了“聚变”系统的研发，分别由爱德华•德格兰、迈克•考希格、彼得•霍夫曼以及桑迪•波萨领导的多个团队投入了好几年的时间。总的来说，这项跨部门、大规模的研发努力牵涉到了数百人，其中包括来自金霸王和博朗业务部门的参与者，他们主攻电池动力的“聚变”剃须刀的各种元件。

    “聚变”会给吉列带来长期的、轰动的成功吗？在我写这本书的时候，“聚变”上市还不到一年，因此我不会违背自己的信条来做出预测。但是，我可以给出一些暗示性的观察结论：大多数能创造1亿美元年收入的消费产品都被认为是“本垒打”，而“聚变”创造这么多的收入只用了3个月！

    以今天的行动来确保明天的实力

    长期规划的另一个方面，是要知道在你们实现了战略目标、收获了职能卓越的全部好处之后，你们是否将有能力做一个竞争者。对于外部环境将怎样变化，你们最乐观的估计是什么？为了让组织最有机会取得成功，除了有机增长之外，你们还能做些什么？对于外部发展来说，你们的最佳选择有哪些？

    或许，要想探讨长期的规划和选择，最好的办法就是说说吉列与宝洁的合并。正如我们已经承认和媒体已经报道的，提出这次合并的并不是宝洁而是吉列。我们觉得，这两家企业合而为一是合理的。

    然而，大家还是会问：“你们为什么要在这时候合并？你们现在的表现非常好。你们正在迅速地扭转局面，向好的势头令人难以置信。”

    为了回答这个问题，我引用了前总统德怀特•艾森豪威尔的话：“我们真正的问题不是我们今天的实力，而是迫切需要以今天的行动来确保明天的实力。”

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…