促使潜在客户成交

　　问题6：我对人们的技能会作出假设，有哪些人因为这些假设，没在使用我的产品？

电脑以及人们使用电脑的方式，是我的核心业务。透彻理解这两者之间的关系正是我的职责所在，可就算是我，也忽视了“我是做什么的”和“我的客户需要什么、想要什么”之间的关键差异。我没想明白他们选择产品时会使用什么标准，需要跨越哪些障碍。要想跨越这个认知鸿沟，必须换个角度去看问题。

灵感火花

◆ 要想使用你的产品，客户需要具备哪些技能？
◆ 有谁因为你认为他们不具备恰当的技能而没有购买你的产品？
◆ 要是你不得不把产品卖给他们，会发生什么呢？为了让产品符合他们的技能，你要作出哪些调整和修改？
◆ 对于那些你认为不属于潜在客户的人，你有没有给过他们把玩产品的机会？当你让他们亲身体验的时候，你得到了什么反馈？

问题7：有谁因为我的产品功能太少或太多而不会用吗？

有时候，创新不在于添加功能，而是满足客户真正的、核心的需求。
下面就是一个很典型的例子：
创新启示录

产品功能的实用性重要，还是多样性重要？
几年前，朋友家十几岁的女儿想学缝纫。听闻孩子对这么健康的嗜好感兴趣，父母答应她，不管她看上哪部缝纫机，肯定给她买。女孩子的妈妈年轻的时候特别喜欢做衣服，她还清楚地记得当年自己学缝纫时那台胜家牌（Singer）的沉重缝纫机，这台机器会做两件事：向下和向上缝出整齐的针脚。
当天晚些时候，女儿带着新缝纫机回家了。她把功能讲给父母听。这台机器有两根针可以同时缝，还能缝出Z 字形和其他的花式针脚，能缝扣眼，还能锁边。你想要什么花样都能做。接下来的两天里，小姑娘把自己关在房间里缝衣服——或者说，试图缝出衣服来。新机器无穷无尽的功能把她给弄糊涂了。最后孩子受不了了，向老妈求助，可就连她妈也没那么大本事，搞不定这几百个花样。她跟女儿保证，肯定教会她缝衣服，可先得把这台机器挪走。最后，她们爬上阁楼，找出那台旧的胜家牌缝纫机，满意地前前后后缝了起来。
请写下你的启示：
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
如果你能认识到，让客户更舒适自在的有可能是“少”而不是“多”，那么重要的突破很可能就要到来了。
比起复杂而不必要的功能，如果简单和易用更有价值，那你其实可以因为“少”，向客户收更“多”的钱。20世纪90年代早期，掌上电脑Palm Pilot 和Apple Newton 差不多同时上市。Apple Newton 的功能包罗万象，其中包括了手写识别。这个机型的功能有一箩筐，可当时的技术还不够成熟，远未达到这个标准。结果就是，诸多功能里没几个特别好用的。
相反，Palm Pilot 能做的事情没几个，可每一样都特别出色。它的功能较少，可结果证明，消费者认为它的价值更大。它真正做到了“少即是多”。Newton 退出了历史舞台，而苹果电脑学到了一个教训：产品的功能一定要实用才行。

灵感火花
◆在你们产品的功能中，有哪 20 是用户常用的（比如说80%的时间会用到）？其余的80% 非要不可，还是说，你可以把它们去掉？
◆ 你的产品缺少了某些客户认为必不可少的功能吗？
◆ 如何了解每个产品功能在客户眼中的价值？你如何跟他们交流？

问题8：我的产品有哪些出乎意料的用途？

并不是所有的有趣发明都能立即派上用场。如果你确信自己的东西有价值，却说不准它到底能干什么，千万别放弃。许多创新成果在变为实用产品之前，都在实验室里憋了很久。
特氟龙是1938年发明出来的，可直到1954年才首次被涂进了锅里。即时贴问世，是因为某种胶的质量不是太好。发明者坚信这东西有价值，可他花了 年时间才获得支持，或者说，才为这种胶找到了有利可图的用途。惠普实验室曾发明了一种超级准的温度计，可除了读数特准之外，这东西也没什么明确的用途，直到人们用它来测量海洋温度波动为止，在海水升温的一系列科学发现中，它的测量结果成了非常关键的数据。
如果某个创意新颖、有趣、独特，你肯定会为它找到用途，最终产品出来之后，客户肯定也会想买。耐心一点，在客户需求浮现之前，你可能得等一阵子。

灵感火花

◆ 有没有客户因产品意料之外的用途而受益？你如何找出这类客户？
◆ 在你的产品中，你所见过的最不寻常的使用方法是什么？你该如何鼓励用户发掘意料之外的用途？

问题9：有哪些人现在不想用我的产品，但将来有可能会用？

我们一般会认为，每个客户都是好客户。然而，要是你发现自己工作起来像疯子似的卖力，客户基础也相当坚实可靠，可利润依然达不到预期水准，那你就要问问这个绝杀问题：有谁没用我的产品？

创新启示录
从计时到包月，美国在线占领市场的法宝
你还记得拨号上网首次流行开来是什么时候吗？20世纪90 年代初期，美国在线、CompuServe 和EarthLink 这些公司推出了按分钟收费的上网服务。你用得越久，付的钱就越多。非常合理，是吧？这3家司提供的服务其实是一模一样的。用户很快分成了两个阵营：大多数人一天上网 1~ 2次，查查邮件，看看体育新闻或八卦消息，然后就下线了。但有一小部分人一挂就是几个小时或好几天，账单很快就累积到了好几千块。现在咱们来做个智力抢答：这是好事还是坏事？这些高消费客户极其热爱你的服务，可现在的局面很矛盾：热爱之情反而会迫使他们停手，或是令他们陷入无法负担的境地。所以，如果你是美国在线或CompuServe、EarthLink 的老板，你会怎么做？继续采用这个对最热心的客户非常不利的价格体系，还是想个办法，既能提升利润，又不再“惩罚”这些真心喜爱你的服务的客户？换句话说，你是想留住他们，还是想把他们轰走？
最后，美国在线成了第一家大幅度改革收费体系的公司。1996 年，他们的网费政策从按分钟计价变成了包月。这是个大胆的举措，因为有些上网较少的客户每月花不了20元，可这样一改，无异于把这些人推开了。此外，美国在线还必须大幅度升级基础设施，才能满足用户的需求。对于它繁忙的线路和缓慢的网速，大家都怨声载道。用户们开玩笑说，美国在线应该改个名，叫做“美国掉线”。很短一段时间内，这个决策似乎很不明智。然而，这个新的价格体系打消了消费者对上网费用的根本恐惧——不知道每个月的网费究竟会是多少。美国在线的新策略消除了这种压力，家长们再也不用盯着孩子，催他们下线了。结果就是，这家公司战胜了所有对手，直到 2000 年，在所有网络运营商中，它都一直位于领头地位。其他公司，比如CompuServe、EarthLink 和Prodigy 都迅速模仿了美国在线的新价格体系，可后者已经占尽先机。竞争对手们都像在跟风，而它才是改写规则的人。它赢了。
请写下你的启示：
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

手机行业发展的初期，电信公司也遇到了类似的困扰：有些手机用户会在特定时段内占据大量带宽。每当话费促销期间，夜晚和周末免话费的时候，有些父母会把一个手机放在婴儿床里，拨通另一个手机的号码，整夜保持通话状态，把电话当成婴儿监护器用。最近，有人会把智能手机当成临时安保系统，度假在外的时候，从办公室或家里的摄像头里下载实时的监控录像。但凡在城区里体验过AT&T 网络的人都会理解为何这是个问题。那么，这些客户是否在滥用资源？你想要这种客户吗？他们超额占用了网络，害得其他用户连接不上，你会因此而惩罚他们吗？
如果我还留在无线通信行业，我会想办法理解这些用户，并为他们制定一个“精英计划”。我的感觉是，如果有人热爱你的产品，已经形成了使用习惯，那这种客户肯定应该留住。如果那些被你视作是“滥用资源”的消费行为实际上是领先潮流的，那你面对的多半是个盈利机会，而不是个麻烦事。你只是还没想出办法如何把这种消费方式跟其他的区分开，在现有的服务之外给它单独做个项目并从中获利。在这种情况下，你值得花时间好好想想，在他们的需求和你的利益之间找到一个让双方都满意的折中点。

灵感火花

◆ 你有这种经常“超额占用资源”的客户吗？对你来说，这是麻烦事吗？
◆ 如果你觉得这是个麻烦，为什么？它妨碍到其他用户吗，还是需要你花大量时间去处理？
◆ 这些人真的是在滥用资源和产品，还是说，他们只不过是发现了一个新用法？他们是不是发现了你未曾察觉的价值？这些出乎意料的用法能帮你盈利吗？

问题10：我认为有些人不愿掏钱买，或是买不起，所以就没向他们推销。这些人是谁？

价格决定一切，对不对？“薄利多销”基本上是科技行业里绝大多数公司的座右铭，当然，某些品牌明显是例外。大家普遍认为，绝大多数消费者想要便宜货。
比如，对印度中下层收入的家庭来说，320美元是很大一笔钱，可这没有阻挡DreamScreen 热销的势头。我们的客户看到了它的价值。尽管价格很高，可物有所值。永远也不要因为你以为客户买不起而毙掉创意。如果产品的价值与价格相符，他们会想办法购买的。
你要关心的第一件事，是让产品有用；第二件事，才是让用户买得起。要记住，在很多情况下，客户掂量某样产品是否值得买，并不是单纯凭价格，而是更看重价值。他们会自问：“我花出去了这笔钱，得到了什么？”如果你不敢确定客户是否认为你的产品“太贵”，那就问问自己，是不是你把价格和价值混为一谈了？价格和价值不是一回事，如果产品有足够的价值，客户会想办法省钱或筹钱买的。
人们会想办法购买重要的东西，可重要与否纯粹是个主观概念。看看有机食品市场吧。经过认证的有机蔬菜要比普通菜贵上一半，有机牛奶和肉类的价格基本上是普通商品的两倍。现在人人都因健康食品而受益，但是一棵有机西兰花是否真比普通西兰花健康很多，依然没有确定的研究结果。可数百万人都认为，有机食品的额外成本是值得的，是工作和生活的合理花费。在他们看来，有机食品很重要，他们愿意把钱花在这上头，哪怕要缩减其他开支也要保证这一条。
对于那些真的贵到让人买不起的产品来说，还有个办法可以让消费者“拥有”它们。过去5年内，女性消费者按月租用奢侈衣饰已经形成了一股强大的风潮。Bagborrowandsteal.com 允许用户以每月225美元的价格租用一只蔻依手袋。到了月底，客户归还提包之后，可以再换一个牌子。要是买个新的，差不多要1500 美金以上。还有些公司以正价 1/1 0的价钱出租名师设计的衣服。女士们可以租来穿，过几天之后再还回去。
这些小型的服饰出租公司究竟是贬低了产品的价值，因此伤害了奢华大牌的利益呢，还是让新的客户群体验到这些品牌，从而让大牌子得了好处? 这有待商榷。奢侈品牌（比如说古驰）不肯把衣服和手袋直接租给消费者，肯定有充足的理由。花好几千美元买条裙子的客户肯定不愿看到自己的助理花了 1/1 0 的价钱就能把它穿上身。然而，要是这位助理去买了瓶同牌子的香水来搭配租来的名牌包，并由此与蔻依、古驰或路易•威登这样的品牌建立起了长久的关系，那或许这些大品牌最终会得到好处。无论怎样，这都是个有趣又新颖的方法，它挑起了人的消费欲望，把他们需要、想要的东西送到手上。

灵感火花

◆ 在客户对你们产品的看法或感受中，价格是不是个主要影响因素？
◆ 如果让更多人都能买得起你的产品，你会不会得到更多好处？还是说，限量发售反而会激起潜在客户购买的渴望？
引导未来客户
还记得家里只有一部电话的情景吗？这部电话很可能装在厨房，没准还会串接到父母的卧室里。如果孩子们运气好（父母认为他们已经够懂事了，可以用电话），没准还能在自己的房间里接个分机。电话号码是个固定的东西：它属于某个地点，而不是某个人。它在你的房子里响起来，而不是口袋里。想想另一个时刻的到来——电话号码不再属于某幢房子，而是属于某个人了。这是个巨大的转变，而且发生得非常迅速，在很大程度上把电信行业打了个措手不及。电话公司没能把眼光放远，看到现有需求之外的东西。因此他们错失良机，新一代的客户成长起来了，不再需要他们提供的产品和服务。
通信行业如今面临的主要问题是如何创造或保住顾客。你会关心是谁为你提供了上网或电话服务吗？不关心, 对吧？我也不关心。他们都一样，是不是？通过服务打包的形式，电信巨头们正在基于价格创造客户忠诚。可我要说，这个纽带不会太牢靠。现在我用的是AT&T 的网络、电视、数据和电话服务，他们的价格蛮合算的，但是，如果我选择他们纯粹是因为他们价格最低，那我肯定会转投价格第二便宜但服务更好的那一家。为了让未来的客户记住你，成为他们的优先选择，你得找到他们，观察他们，理解他们的需求。

问题11：哪些客户群体现在还不存在，但5 年之后会出现？

惠普有个“企业高管交流中心”，在这里，我们会向大型企业客户汇报正在研发或即将投放市场的最新技术和产品。从理论上说，这项服务就是专门为他们提供的——惠普提供信息和机会，帮他们掌握科技界的最新动态。可在我看来，这也是我的机会。我会到场，向企业高管们提出问题。我一向对他们关心的事情感到好奇，我想知道此刻他们认为最重要的事情是什么。这不仅限于惠普的产品，而是涉及更大的范围。他们公司在组织架构层面有什么新鲜事？出现了哪些变化？是好事还是坏事？
我会抓住休息的机会，了解他们最关心的事情是什么。在我眼中，他们既是独立的个体，是商务人士，也代表着各自的公司。够幸运的话，我会抓住某些重要的线索，没准能发现他们的客户发生了哪些变化。
2008 年末，我注意到一个非常有趣的现象。很多企业高管（各行各业的都有）都跟我提到，他们正在摸索给新员工配备电脑的新方法。有些人的观点非常激进，他们认为公司没责任给雇员配备干活的工具，笔记本电脑更像是汽车或手机之类的东西，想要融入现代职场，雇员就应该拥有这些东西。我很想知道自己是不是偶然发现了一股尚未兴起的风潮。我又问了5个“企业高管交流中心”里遇到的客户，他们都说自己正在想办法，改变公司里个人电脑的归属权。对我来说，5个客户都这么想，证据已经够充分了。我把这个想法记了下来。显然，企业的IT采购将会出现重大的变化，而且没有一个人意识到这个趋势。迅速采取行动的话，我们就会抢先作好准备，过不了几年，等这股风潮全面流行开来之后，我们就可以从容应对了。
有趣的是，在这种情况下，你往往会遭到某些人的强烈反对。只要你提出一些激进的想法，创新抗体们就会跳出来，摆出一切现成的道理，告诉你为什么这个想法“永远也实现不了”。要记住，抗体人物最根本的假定就是：未来会跟今天一模一样。
客户是会变的，就是这么简单。千万不要因为你不想面对变化，而拒绝驾驭变化的机会。如果你遭遇到了阻力，那就使出更大的力气来。绝杀问题会带给你很多启发，你要对这些答案有信心。客户肯定会变，因此你和你的公司也必须积极作出相应的改变，别让他人的犹豫阻挡了你。

灵感火花

◆ 你的客户群体将来会发生怎样的变化？
◆ 过去5年内，你的客户群发生了哪些变化？
◆ 对于那些5年之后将成为你的客户的人，他们现在特别感兴趣的是什么？

问题12：如何辨别5年之后的客户群？如何接触这些人？

每一阵流行风潮都会到达一个标志性的高点，我称之为“拉里叔叔时刻”。你懂的。在这个节点上，你家的一位年长亲戚会得意地告诉你，他用上了某个特别新潮、特别时髦的东西。Facebook 和推特早已通过了这个节点，MySpace 更是好几年前就做到了。如果你已经顺顺当当地玩转了社交媒体，那太棒了。如果你试用过，却没觉得有多大用处，那咱们聊聊吧。
你应该不停地思考如何跟客户沟通的问题，有必要的话，你应该不断地使用新方法。想想看，你是怎么找到他们的，他们又是怎么找到你的。面对崭新的科技手段，你还抱持着老旧的心态吗？
不要一味依赖今日的社交媒体，问问自己，明日的推特会是什么样子。你能及时认出它，接受它吗？
社会发生演变的时候，请张开怀抱接受这些新事物，千万别做最后一个进门的人。想要算准谁是下一个Groupon，谁又会迅速过气，唯一的方法就是观察你身边的人正在用什么。我知道团购网站Groupon 必火无疑，是因为我听见太太在24小时内跟三个朋友提到了它的名字。她这个粉丝成了义务宣传员，游说别人来试用。我不是购物狂人，除了贵价货，我可没兴趣一样样地货比三家。可我太太爱干这个，这个团购网站正符合她的要求。
当你和客户的沟通方式变了，沟通的本质也变了的时候，你打算如何跟他们交流呢？
10 年前，一大批公司开始用博客跟顾客们交流。现在大家都用上了应用程序。人人都以为，做个应用程序让客户下载到手机上，就能创造客户忠诚度，带来新生意，还能替他们完成“跟客户沟通”的吃重工作。最落伍的想法莫过于此。没错，网上是有不少出色的应用程序，可谁会想要在自己的智能手机里装上一百来个不同公司的应用程序？如果你想使用社交媒体来跟客户互动（到了现在，不应该是“如果”的问题了，你肯定得用），那你就要早点用。如果你们的公司比较保守，当不了第一批，那动作也别太慢。千万别干等，看人家用得怎么样，然后一年之后照抄。千万别做最后一个上推特的公司、最后一个在Facebook 上求关注。你必须要冒险决定，下一个适合你的东西是“社会化商务”、“扩增智能”，还是“感测网络”。

灵感火花

◆ 未来 5年内，你的客户会把时间花在什么地方？
◆ 5年之内，有哪些新兴媒体会出手争夺这些时间，比如浸入式媒体？
◆ 在这些新型的社交空间里，你该如何与客户沟通？

问题13：未来的客户买东西时会使用什么标准？

我的一大职责就是及时察觉所在行业的生命周期和客户们消费趋势的循环变化，并作出回应。有些东西是很容易看见的，你只需要粗浅地了解OPEC 在20世纪70 年代早期的油价政策，就能理解为什么那10年的汽车都设计得更加省油。有些变化则更难察觉。某些选购标准风行一时，比如人们会基于色彩或品牌来作选择。还有些标准来自外部的影响。多年以来，手机行业竭力把手机做到最小最薄。客户就想要这个。现在，客户还是同一批人，可他们更看重上网方便，而不是机身大小了。“越小越好”曾一度是个不可动摇的发展趋势，如今却彻底逆转。现在消费者们想要更大的手机和更大的屏幕。有时候，某些你根本无法控制的因素会扭转消费趋势。人们的购买决定发生了变化。这一批消费者年老之后，他们想要什么？流畅上网、音乐和视频依然是首选吗？还是说，随着视力和听力的衰退，他们的需求也会改变？
请注意“循环变化”里的循环二字。在客户人生中的某个阶段，你有可能跟他们失去了联系，但过一阵子之后，你可能会再度赢得他们。这就好比一个年轻人大学刚毕业的时候买了辆跑车，结婚生子之后就换成了轿厢车，等到孩子们都长大离家之后，他又换回了跑车。如果客户暂时改变了消费习惯，切勿认为你永远失去了他。如果在他们不买你产品的这些年间，你还能跟他们保持一定的联系，那么，当他们的需求再度符合你的服务时，你很有可能把他们重新赢回来。
我们不大可能有那么幸运，能精确预测出客户的需求会变成什么样子，我们只能确定变化是肯定会发生的。想要知道客户的需求会发生多么剧烈的变化，最简单的方式就是回头看看过去。想想咱们对交通的预期发生了多大变化吧。你的曾祖父想出门的话，得找一匹精壮的马，再配一副不错的马鞍。到了你父亲那一代，人们可以开车了。我的第一个代步工具是摩托车，那时候我只买得起这个。
只知道哪种产品还在使用，哪种产品没人用了，这还不够。你还需要考虑人与产品之间错综复杂的相互关系。产品促使人的生活向前进化，也提升了人们对生活的期望。
我们的祖父母和父母越是依赖自由出行的感觉——想去哪就去哪，想什么时候出门就什么时候出门——他们的人生就越是与它密不可分。如果你的曾曾祖父上班的地方离住家有50英里远，那他肯定没法维持传统的家庭生活，可搁到现在，我们认为这是标准的通勤距离。产品会影响我们的生活，看懂了这一层关系，你就更有把握预测出日后它会发生怎样的演化。10年之后，出行方式会发生什么变化？新型的交通工具和灵活的上班时间会导致更大的流动性吗？郊区生活会继续维持下去吗？还是说，交通状况继续恶化，大家实在受不了了，于是重回城区，或是逃到乡村？这些变化会影响客户的购买决定吗？如果真有影响，你准备怎么办？
你还可以预测到哪些类似的循环变化？拥有了新产品和新假设，客户的生活方式会出现什么变化？跟现有的客户聊聊，要知道，他们未必了解自己的需求。你应该提出绝杀问题，更细致地分析他们的消费行为，找出背后的动力。三四年以后，他们的购买决定肯定跟现在不一样了。只要你不断地问出“他们是谁，他们想要什么，他们为什么想要这个？”你就可以更加从容地应对这些必将到来的变化。

灵感火花

◆ 未来客户的生活方式会发生什么变化？
◆ 这对他们的购买决定会产生哪些影响？
◆ 生活方式改变之后，他们会放弃购买什么东西？

只要你不断地了解客户，了解他们真实的需求，你必将处于优势地位，能更好地预测出他们的购买决定将会发生怎样的变化。养成主动接触客户的习惯，同时也要积极接触那些还没购买你们产品的人。跟你的孩子和他们的朋友聊聊，主动了解下一代跟你有哪些不同。积极参与，养成亲自走出去的习惯，不断地提出绝杀问题，你就能清楚地了解到这些人是谁，他们想要什么，你又该如何跟他们建立持久的联系。
阅读完本章，你有什么收获，请及时记录下来：

本文摘自《创客学》

---

　　 资深创客麦肯尼传授了FIRE四步法与高产高效的头脑风暴术。在他多年的工作经历中积累起来且经过实践检验的100多条“绝杀式提问”，将在本书中首次展现全貌，例如未来5年内，客户的购买标准会发生什么变化？对于客户的需求，你有哪些坚定不移的信念？哪些客户正在以你从没想过的方式使用你的产品？ 这些提问将彻底改变你看待产品、客户、以及互动服务的方式。无论你是大公司上千名员工的领导者，还是白手起家的创业者，本书中的技巧和简明易学的行动步骤都能帮你在推动革命性的变革，取得成功的同时，又拿捏好细微的分寸。