单纯规模增长导致增长"极限"

　　经过第二次世界大战（以下简称"二战"）后几十年的努力，日本打造了精益求精、以质量为生命的"日本制造"。丰田汽车作为"日本制造"最闪亮的一颗明珠，2008年取代通用汽车，成为全球最大的汽车制造商，创造了"丰田不败"的神话。但是，刚刚成为汽车行业规模第一不到一年，丰田就连续在设计和质量环节暴露出缺陷。2009年9月末至今，日本丰田汽车公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内召回多款车型合计850万辆。如此罕见的大规模、全球性的召回还在继续。在中国，自正式实施召回制度以来的6年间，日系车合资公司在华召回的车辆已超过240万辆，占召回总量的八成。如此频繁且大规模的召回，已经引发了消费者对丰田乃至整个日系车的信任危机。
2010年3月1日下午，丰田汽车总裁丰田章男在北京举行说明会，向中国消费者鞠躬道歉，以下是丰田章男发言的摘录（丰田官方网站）[28]：
丰田认为，对于发生的问题，作为汽车厂商来说重要的是不隐瞒事实，把顾客安全放在第一，遵照当地法律采取适当的市场对策。并且，更重要的是深挖问题真因，防止再次发生。丰田公司发生这些问题的背景，与过去几年来持续高速发展自己的业务有一定的关系。企业的增长速度过快，可是员工和组织结构的成长跟不上，导致这么多问题出现，我们已经深刻反省了这些问题。换句话讲，我们正在反省是不是已经超越了丰田自身能力的高速发展，使丰田一直以来最为重视的对于造物、造车的苛求而有所疏忽呢。今后，我们将进一步强化'安全'、'质量'体系，正如刚才介绍的措施以及对相关部位进行技术改善，同时，也要探讨如何进一步强化质量管理。对于丰田来说，顾客第一。要做到这一点，提供受大家喜爱的汽车，并确保汽车的安全性能和质量则是最重要的。下面，我向大家说明具体的改善措施，关于如何加强质量管理这一点，我认为应该回归到'顾客第一'的原点，改善迄今为止的方法和流程……以上这些就是我们为了尽早挽回消费者信心，全力改善'安全'、'质量'而采取的措施。重新审视工作方法、人才培养方法，虚心倾听顾客的声音，把安全性和质量放在第一位，为了能够使'制造高品质的汽车'早日恢复而加倍努力。
我相信丰田章男的反省以及改善的行动都是真实可行的，也许我们还不能够评价此次召回事件对于丰田发展的影响最终会带来什么结果。然而丰田召回事件本身所引发的思考，却可以让我们明白，这不仅仅是质量的问题，而是如何看待增长以及用何种方式实现增长的问题。
记得在看日本一桥大学国际企业研究院教授大园惠美、野中郁次朗、竹内弘高等人写的《丰田成功的秘密》一书的时候[29]，看到IBM首席执行官对于这本书的评价："对于想了解有关创新、差异竞争及增长的真正源泉的管理者，这是一本必读书。"而在我看完整本书的时候，也非常认同这个评价，因为丰田公司之所以能够成功的秘密之一就是：奉行创始人哲学。怎样才能够使丰田在扩张力的驱动下免于因过分膨胀而爆裂，是丰田创始人自始至终关注的核心问题，为此形成了一套哲学来凝聚员工、经销商和供应商。丰田创始人哲学是：
• 明天要比今天更好；
• 人人都能成功；
• 客户第一、经销商第二、生产商最后；
• 现场现物原则（即从源头处了解，掌握第一手信息）。
上面的每一条富有哲学意义的原则都起到了在公司内部将高管、同事、合作伙伴以及机构成员价值观相协调一致的作用，这种价值体系历经多年，让丰田能够在高速发展的同时，展示核心的价值。"我相信，'顾客支持着丰田'这种观点是我们进步的牢固根基。"丰田章一郎这样说。倾听顾客声音的能力将丰田与其他汽车厂商区分开来，始终走在行业的前列。
但是，透过丰田章男的言语发现丰田在最近的发展中遗忘了"创始人哲学"，包括丰田章男及其员工在内的所有丰田人的价值理念已经逐渐变为追求企业的利益和规模，这与丰田原本的以顾客价值为导向的价值理念相违背。而原来丰田之所以具备良好的组织绩效正是因为丰田全员拥有并践行了丰田以顾客价值为导向的组织精神，即丰田章男提及的"造物"、"造人"、"造钱"的丰田精神，"造物"是指为顾客提供优质的产品，"造人"是指培养一大批信仰丰田精神的员工，在"造人"和"造物"的基础之上，丰田才能为自己"造钱"，即追求金钱和规模是满足顾客价值之后的事情，而不是目的。丰田的使命应当是"造车"，而承担造车使命的是正是丰田人，所以在丰田的组织精神当中，"造人"处于核心地位，今天正是因为丰田人和丰田精神在契合度上的下降导致丰田在对于顾客的表现上由"精益制造"变为了"质量召回"，而事实上，比召回丰田汽车更重要的是，召回丰田全员本该拥有和践行的丰田精神—丰田创始人哲学。
企业的增长并不是一个规模和速度的问题，而是如何与顾客走在一起的问题，从市场、资源以及技术，特别是人的创造能力而言，企业不断地提升自己，获得增长是显而易见的。然而世界最大的100家公司，在经历了不到100年的时间里，能够还具有这样强劲的竞争位置不到20家，而其中大约40％的企业甚至已经不复存在。在这些企业还具有相对领先的位置的时候，它们的规模和资源也同样具有优势，但是现在为什么不存在了，淘汰它们的一定是顾客，不是其他的原因。相反，我们也必须承认一个事实：没有哪一家公司规模大到不能够再有增长，所有的行业都是增长的行业，或者更确切地说，在任何行业都有保持强劲增长的企业。因此，从实践和理论的意义上说，企业增长是一个根本性的课题，问题的关键是：为什么有些企业的增长会停滞？
事实上，我不能够预测企业增长的终结会以什么方式出现，增长的终结也会以很多种方式出现，它可能是一种崩溃的方式发生，也可能以一种渐变的方式出现；也可能因为技术更替，或者市场格局的重新调整；甚至更换领导人，或者战略调整都会导致增长的终结。但是如果我们需要寻找到最终极的原因，就是顾客选择了离开这个企业。20世纪80年代，沃尔沃因全球公司（Wolverine Worldwide Company）以其无所不在的产品暇步士（Hush Puppies）实际上垄断了休闲鞋市场，可是今天，沃尔沃因全球公司在休闲鞋这一市场已经显得无足轻重了，因为它们再也发现不了更大的增长机会，它们丧失了对于顾客需求的判断。而当沃尔沃因全球公司不断萎缩的时候，耐克公司则通过开发特定的运动鞋创造出了新的细分市场来满足顾客需求，从这个"成熟的市场"获得了每年超过19％的收入增长率。
如果回顾微软成长的历程，会更容易理解这一点。当计算机硬件制造商试图利用特有的操作系统和设计留住顾客的时候，比尔•盖茨则通过任何电脑生产商均可便宜地得到授权安装的、界面友好的操作系统大大拓展了市场，因为这正是顾客所需要的东西。微软公司并不是全身心地关注产品，而是致力于满足顾客需求，它不是试图保护自己已经拥有的产品和市场，而是根据人们的潜在需求不断地革新自己的产品，其结果是，微软公司比任何其他公司对计算机行业增长的推动作用都大。然而，在短短的两年时间里，一个新的市场力量—互联网冲进竞争的格局，互联网的爆炸性增长和其难以想象的潜力带来了一系列全新的顾客需求，比尔•盖茨却错误地估计了其重要性，结果微软公司遭遇到了增长的危机。1995年，比尔•盖茨在一次演讲中承认他没有理解到在互联网环境下顾客真正的需求。当他认识到这一点之后，他把互联网作为自己最优先考虑的公司事务，一年之内，他都会尽其所能追求互联网市场的新机遇，结果微软公司重又获得强劲增长。
沿着丰田召回事件展开思考，还是会把我引到2008年所发生的"三聚氰胺"事件，这一事件所导致的最惨痛的结果是"结石宝宝"一生的痛苦，而三鹿公司所付出的代价是被顾客遗弃，不复存在。人们可以从各个角度剖析这个事件，但是无论从哪一个角度去分析，最终的关键依然是这个产业链条中，缺失了对于顾客价值的尊重，依然是单纯地追求规模的增长必然会导致增长停滞。追求规模增长而丧失了对于顾客价值真正信仰的企业，也一定丧失了增长的源泉。

本文摘自《经营的本质》

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　　 企业经营活动遵循着自己的本质规律，一旦掌握了这些基本规律，企业就掌握了如何面对不确定性和变化的能力。经营的基本元素只有四个：顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的赢利。每个人都可以掌握这四个最基本的要素，并且可以培养自己沿着这四个要素做出选择和判断的思维习惯。所以对于战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识，都是基于对这四个基本元素的理解。