关键时刻与惯例

　　1992 年，一名英国心理学家走进了苏格兰两家最繁忙的外科整形医院，并征集了60 名病人参与一项实验。有些人对变化极其抵制，而她希望通过实验找到激发这些人意志力的途径。
这些病人平均年龄68 岁，大多数没有高中以上学历，年收入低于1 万美元。所有病人都在最近接受了髋关节或膝关节置换手术，而由于他们较为贫穷，受教育程度低，不少人等了好多年才得到手术机会。他们之中有离退休人员，有上年纪的机械师，还有库管员。因为他们都到了晚年，大部分人都丧失了对新生活的向往。
在髋关节或膝关节手术的康复过程中，病人必须谨小慎微，因为在手术中关节肌肉曾被切断、骨骼曾被锯开。在恢复过程中，即便是换床或舒活关节这样最细微的动作，都有可能带来难以忍受的苦楚。但是，手术的恢复要求病人在苏醒之后即开始锻炼。病人必须在肌肉、皮肤愈合，疤痕组织阻塞关节破坏身体灵活性之前，活动双腿和髋部。另外，如果病人不及时锻炼，就会面临着血栓的危险。但是由于这种痛楚过于强烈，病人尤其是上了年纪的病人一般会违背医嘱，拒绝作康复性锻炼。
苏格兰这项研究的参与者正是那些最可能在康复阶段遭遇失败的病人。这位心理学家试图通过这个研究来判断是否可以帮助这些病人重振意志。在病人手术结束后，她发给每人一本列有详细康复锻炼计划表的小册子，后面还有13 页附录，一周用一页。每页附录都印着说明：“这周的目标是_____。请写下你的详细计划。例如，如果这周你准备出去散步，就在空白处写下你散步的时间和地点。”心理学家要求所有病人在空白处填写具体的计划。然后，她将填写计划的病人和拒绝填写计划的病人的康复记录进行了对比。
仅仅通过提供病人几页纸就能改变病人康复的速度，这听上去似乎有点滑稽。但三个月后，当心理学家探访病人时，两组病人之间出现了显著的差别。那些在小册子上填写计划的病人走路的速度比拒绝填写的病人快一倍。他们不需要任何人的帮助，在椅子上坐下、起身的速度大概是没填写计划的病人的三倍。他们可以自己穿鞋、洗衣服、煮饭，这些活动都比拒绝填写目标的病人快许多。心理学家想要查明原因。她检查了那些册子，发现多数附页上都写着详细的计划，详细记录了康复阶段中的每一个细节。例如，有一位病人写道：“明天妻子下班的时候，我要步行到公共汽车站去接她。”然后又记录了他出发的时间，选择的路线，装束，下雨时该携带的物品，以及为了抵御阵痛所需的药片。在类似研究中的另一位病人为每次在去卫生间的路上所做的运动列出了一系列详细的时间表。第三位病人甚至列出了在街区散步时每一分钟的行程。
在心理学家研究病人的小册子时，她发现许多病人的计划有一个共同点：都集中记录了该如何应付在特定时间预期而至的疼痛。例如那位在洗手间路上进行锻炼的病人，他知道自己每次从沙发上起身的时候，疼痛就会变得剧烈，因此他列出了自己的解决方法：首先积极地迈出第一步，这样就不会因为惧怕疼痛而再次跌坐下来。那位与妻子在公共汽车站相会的病人厌恶下午的到来，因为每逢下午，散步的那段路就会变得无比漫长，也让他疼痛难忍。所以他会详细列出路上可能会遭遇到的障碍，并提前找到解决方案。
换句话说，这些病人最坚定的计划都围绕着他们疼痛出现的关键点，也就是为半途而废的诱惑的出现点而规划的。病人们需要告诫自己如何才能渡过难关。直观上来说，每位病人都采用了克劳德• 霍普金斯出售白速得牙膏时的规则。他们都辨识出了简单的暗示和明显的奖赏。例如，对那位与妻子在公共汽车站相会的病人来说，简单的暗示就是3 点半了，老婆就在回家的路上！同时他也清晰地定义了奖赏：宝贝儿，我在这儿！在散步过程中，当半途而废的诱惑出现时，这位病人可以轻易地忽视它，因为自律已经形成了一种习惯。按理说，其他没有写下康复计划的病人没有理由不这样做。因为在医院，所有病人都接受了相同的训诫和警告，所有病人都知道体育锻炼对于康复的重要性，所有人都为康复治疗花了几周的时间。而那些没有写出康复计划的病人则处于极大的劣势之中，因为他们没有考虑到疼痛来袭时的应对措施。他们从没有刻意地规划过锻炼意志力的习惯。即便他们准备在街区散散步
其决心也会在刚迈出几步时，因遭遇到难以忍受的疼痛而土崩瓦解。
星巴克试图通过体育锻炼和减肥课程激发员工意志力的计划在实施过程中举步维艰，行政部门需要采取一些新手段。他们开始密切观察在店内发生的一举一动。他们发现，正如那些苏格兰病人一样，员工在遭遇“疼痛”诱惑点时，往往会半途而废。他们需要的是一种能更容易聚集自律性的既成习惯。从某些方面来说，行政部门认为之前自己对于意志力的认识都存在谬误。结果显示，有意志力缺陷的员工在完成工作时基本不存在什么困难。一般情况下，意志力较弱的员工的工作表现和其他员工没有什么差别。但有的时候，尤其是面对突如其来的压力或不确定性时，这些员工会骂骂咧咧，自我控制力也会瞬间瓦解。例如，当一位顾客开始不满地叫喊时，即使一位在通常状况下十分冷静的员工也不能安之若素。而一个喧嚣躁动的顾客群可能会使服务生彻底崩溃，眼泪欲滴。这些员工真正需要的是一套行之有效的方案，能解决让他们半途而废的各种“诱惑”，这套方案应该类似于苏格兰病人用来记录行为的小册子：当意志力疲劳时应遵循的一套惯常行为。因此公司开发了新的培训材料，上面详细阐明了员工遭遇困扰时的惯常解决方法。手册中针对如尖叫的顾客或拥挤在收银台前的长队这样特定的暗示来为员工提供相应的指引。经理们开始用角色扮演训练员工，直到所有的应对行动都变成自发行为。公司同时也找来一些如顾客满怀感谢的表情或来自经理的赞扬认可这样的奖赏，作为员工工作出色的证明。星巴克通过培养员工形成意志力习惯回路，来帮助员工应对逆境。例如，当特拉维斯刚进入星巴克时，他的经理就立刻向他介绍了这种习惯。“最棘手的挑战就是面对一位发火的顾客，”经理告诉他，“如果你为客人上错了饮料，客人开始大喊大叫，你的第一反应应该是什么？”
“我不知道，”特拉维斯坦白道，“我猜我可能会有点儿害怕，或者生气。”“这很正常，”经理说，“就算面对重重压力，我们的工作依然是提供最舒适的服务。”经理打开星巴克员工手册，翻到几乎空白的一页，把最上面写的一行字念了出来：“当一位顾客情绪不佳时，我的计划是……”
“你可以先构想在工作中遭遇到的不愉快的情况，然后将应对方案记在这本手册中，”经理说道，“我们常用的方法之一称为拿铁方法。静静倾听顾客的要求，接受顾客的抱怨，用行动来解决问题，向他们致谢，然后耐心解释问题的原委。”
“我建议你花几分钟写下一个用以应对顾客发火的方案，就采用拿铁方法。然后我们可以试演一下。”
针对各种让人备感压力、导致人放弃坚持的诱惑拐点，星巴克为员工准备了很多相应的惯常解决方案。例如针对客户投诉有3W（可以理解为倾听并解释）制度，当营业火爆时有“联系、发现、响应”制度。还有一些约定俗成的习惯，来帮助员工区分单纯需要咖啡的顾客（即语速很快，略显不耐烦，频繁看表的顾客）和需要更多体贴服务的顾客（即能够说出其他服务生姓名的、有固定偏好饮品的顾客）。整个培训手册中有数十页的空白，以供员工记录克服重压诱惑拐点的方案。然后员工们一遍又一遍地按照其实践，最终将意志力转化成自发意识。
这就是意志力转化成习惯的过程：在困境发生之前想好解决措施，然后在困境来临时依法处理。当苏格兰的病人们填好手册，或特拉维斯参透了拿铁方法之后，他们就学会了如何对像身体的疼痛或顾客的怒气这样的既定暗示做出正确的反应。当暗示出现时，就能有条不紊地执行惯常反应。星巴克不是唯一一家用这种方法的公司。
以世界上最大的税收和金融服务公司德勤事务所为例，其员工都会接受一门名为“关键时刻”的课程。这项课程旨在教人如何应对让人放弃的诱惑拐点，比如客户抱怨收费问题、同事被开除或者德勤的咨询师犯了错误时，都会出现这种拐点。对所有这些时刻，都预先定好处理惯例，比如要耐心倾听，思考问题，不要说别人不会说的话，要遵循5/5/5 规则，这对员工应该如何反应给出了指导。在康泰纳零售连锁店，员工第一年接受培训的时间就超过了185 小时。培训师教他们要看到诸如生气的同事或拥挤的顾客这种拐点的出现，还要养成各种习惯，对于如何安抚顾客或调解冲突等；都要按照惯例进行。例如，当有顾客似乎觉得不知买什么时，员工就应该立刻请顾客想象打算怎样布置家里，描述一下当一切就位时自己有什么感觉。
这家公司的CEO告诉记者：“曾经有顾客跟我们说，‘来这儿的感觉比去看我的精神科医生还要好’。”自主与配的机会从某些方面来说，将星巴克推向辉煌的霍华德• 舒尔茨与特拉维斯并没有什么不同。舒尔茨在布鲁克林区的政府公房里长大，与父母和两个兄妹挤在一套两居室的公寓里。在他7 岁时，父亲摔断了脚踝，丢掉了尿布运输司机的工作。这对于整个家庭来说无异于晴天霹雳。在脚踝痊愈后，父亲只能依靠一些低收入工作聊以糊口。
“我的父亲一直没有找到正确的路，”舒尔茨说道，“我看到他的自尊心一次次被伤害。我感觉他本来可以做成很多事的。”舒尔茨就读的学校略显荒凉，孩子们在铺满沥青的操场上进行各种游戏：足球、篮球、棒球、排球等。如果一支队伍输掉比赛，再轮到他们上场就要一个小时以后了，所以舒尔茨想方设法、不计代价地让自己的队伍胜出。他回家时肘部和膝盖经常遍布血痕，母亲则用湿布为他温柔地擦拭伤口，鼓励他说：“不要放弃。”
他为自己赢得了大学的橄榄球奖学金（但他因颚骨受伤，再也没有参加过比赛），拿下了一个通信技术学位并成为纽约施乐公司的销售员。他每天起床后，要到市中心挑选一座新写字楼，搭乘电梯到达顶层，礼貌地挨家询问是否有人需要墨粉和复印机。然后搭乘电梯向下一层，周而复始。
在20 世纪80 年代早期，舒尔茨就职于一家塑料生产公司，他注意到，西雅图一家不知名的零售商订购了大量的咖啡滴漏。舒尔茨喜出望外，并深深地爱上了这家公司。两年后，当他听说星巴克将出售仅有的6 家门店时，他立刻向认识的每一个人借钱，盘下了门店。
那还是1987 年的事情。之后的三年内，星巴克门店增加到84 家；6 年内门店数量就超过了1 000 家。现在，星巴克在50 多个国家拥有17 000 家门店。为什么舒尔茨能从当时在操场上共同玩耍的孩子中脱颖而出？如今，他的许多老同学在布鲁克林当警察或消防员，还有一些进了监狱。舒尔茨却拥有超过十多亿美元的身家，被尊称为20 世纪最成功的CEO之一。促使他摆脱贫穷成为富豪的决心，也就是意志力，是从哪里来的？
他对我说：“我自己也不清楚。我母亲常说，‘你将成为上大学的第一人，有一份体面的职业，光耀门第。’她总会问我这样一些问题，‘今晚的学习计划是什么？明天你准备做什么？你的考试准备好了吗？’这些问题促使我不断设定目标。”
“我真的很幸运，”他说，“而且我由衷地相信，如果你告诉别人他具备走向成功的条件，他就真的会成功。”
舒尔茨对于员工培训和客户服务的重视，使星巴克成为世界上最成功的企业之一。几年来，他亲自参与了公司运营的各个环节。2000 年，星巴克开始陷入低迷期，疲惫不堪的舒尔茨将星巴克的日常运营交给了其他管理人员。在短短的几年内，对于饮品质量和客户服务的投诉越来越多，而管理人员却只着眼于市场的扩张而忽视了顾客的反应。员工的不满情绪也在高涨，调查显示，在顾客眼中，星巴克这个品牌已经和平庸的咖啡与虚假作态的服务画上了等号。
因此，2008 年舒尔茨再次接回CEO一职。他的工作重点之一就是重新构建公司的培训计划以应对各种各样的问题，其中包括重新树立员工或“合作伙伴”（星巴克内部将员工称为伙伴）的意志力和自信心。舒尔茨对我说：“我们必须重新赢得客户和合作伙伴的信任。”
几乎就在同时，出现了新一波针对意志力的科研项目，不过与之前的研究相比稍微有些不同。研究人员发现，有些人像特拉维斯一样，在培养意志力习惯的时候会相对轻松一些，而其他人无论接受多少培训和支持都收效甚微。是什么原因导致了这样的差异？
当时已经是奥尔巴尼大学教授的马克• 姆拉文设计了一个新实验。他安排大学生进入一个房间，房间中有一盘新鲜出炉的饼干，他要求学生们忽视那盘饼干。有一半学生受到了和蔼的对待。“我们希望你们不要去动那盘饼干，好不好？”一位研究人员柔声细语地说。然后她向学生们解释了实验的目的是要检测他们拒绝诱惑的能力，并向学生们贡献时间参与实验表示了谢意。“如果你们对实验的改进有什么想法和建议的话，可以通知我们。我们希望各位帮助我们让参与这种实验的人尽可能感到愉快。”
另外半数学生就没有受到这么周到的礼遇了。研究人员只是对他们单纯下命令。
“你们不能吃饼干。”研究人员冷冰冰地交代了一句。她既没有向学生们陈述实验的目标，也没有对学生和颜悦色，对学生们的反馈也不闻不问。她吩咐学生们按着指令做。“现在开始了。”她说道。
在研究人员离开房间后的5 分钟内，两组学生开始努力忽视面前香喷喷的饼干。
没有人向诱惑屈服。
然后研究人员返回房间。她要求每一位学生注视电脑屏幕。屏幕上每间隔500 毫秒闪过一个数字，如果数字“6”后面紧跟着出现数字“4”，参与者就要敲一下空格键。关注一个闪烁的无意义数字序列和解答无解谜题一样，已经成为了测试意志力的标准方法。那些受到礼貌对待的学生们在计算机测试中完成得很好，一旦有数字“4”跟随着“6”闪烁出现，他们总能及时敲下空格键。在测试的20 分钟内，他们总是能将注意力集中在屏幕上。看来在抵制饼干的诱惑之后，他们的意志力还有剩余。
为什么受到礼貌对待的学生具有更强的意志力呢？拉姆文在研究时发现，存在于两组参与者之间最关键的差异是他们在其中是否具有掌控感。“我们一次又一次地发现，”姆拉文向我解释说，“当被要求去做一些需要自我克制的事情时，如果参与者认为这是个选择或者因为可以帮助别人而让自己开心，那用到的意志力就会少很多。如果他们感到自己没有自主权，只是单纯地接受命令，他们意志力消耗的速度就会加快。”在这个例子中，学生都忽视了饼干，但当这些学生感觉自己被当成工具对待时，他们的意志力消耗得就会更快。
对于企业和组织来说，这个结论有巨大的意义。仅仅赋予员工一种有所掌控、拥有真正决策权的感觉，就可以使员工将更多精力和心思投入到工作中。举例来说，2010 年，在俄亥俄州一家工厂进行过一次研究。研究中，受到观察的流水线工人被赋予了调整日程和工作环境的自由。他们可以自己设计工作服、决定轮班安排，其他条件则保持不变，生产的工序和薪酬分级也不作变更。在之后的两个月内，工厂的生产效率提高了20%。工人主动缩减了休息时间，犯的错误也越来越少。赋予员工多少支配感，员工就能在工作中表现出多少自律性。
在星巴克，这个结论依然成立。如今，星巴克正致力于为员工提供更多自主支配的机会。他们允许员工重新设计店里咖啡机和收银机的布局，允许员工决定欢迎客人的方式和商品的摆放位置。经理和员工在一起讨论搅拌机的摆放位置，这场面在其他公司里可不常见。
星巴克的副总裁克里斯• 英格斯科夫谈道：“我们开始要求员工发挥才智和想象力，而不是命令他们‘把咖啡从箱子里取出来，把杯子放在这，一切按规定来’。人们想要掌控自己的人生。”
营业额下降了，但是客户满意度却上升了。舒尔茨回归后，星巴克的年收入提高了12 亿美元。
在特拉维斯16 岁，还没有从高中辍学进入星巴克工作的时候，他的母亲给他讲了一个故事。当时他们正开着车，特拉维斯问为什么自己没有更多的兄弟姐妹。他的母亲一直想在孩子们面前保持绝对的诚实，于是答道，在特拉维斯出生的两年前她也曾怀孕过，不过后来堕了胎。母亲解释说，因为那时他们已经有了两个孩子，而且已经染上了毒瘾。他们觉得养不起其他孩子了。在那一年之后，她怀了特拉维斯。
她曾经考虑过再做一次流产，但又实在不忍心。还是顺其自然吧。于是特拉维斯出生了。
“她告诉我，她已经犯下了太多错，但坚持生下我是她一生做出的最正确的选择之一。”特拉维斯说，“如果你的父母身染毒瘾，那么在成长过程中你就不会相信他们会提供给你所需的一切。但幸运的是，我的老板为我在这方面填补了空白。如果我的母亲能像我一样幸运，她的人生可能就会完全不同了。”
就在那次对话的几年后，特拉维斯的父亲打电话来，告诉他说母亲手臂上的针孔受到感染，已经侵入到血液了。特拉维斯立刻驱车前往洛迪市的医院，但当他到达时，母亲已经失去意识。半小时后医院撤去了生命维持系统，母亲就这样去世了。
一周后，特拉维斯的父亲因肺炎住进了医院。他的肺已经烂光了。特拉维斯又开车回到了洛迪，他赶到急诊室时是晚上8 点02 分，护士不耐烦地告诉他探视时间已经过了，明天再来。
后来，对于当年的那一幕，特拉维斯想了很多。他那时还没能进入星巴克工作，还没有学习该如何控制自己的情绪，还没有花几年的时间去练习意志力的习惯。到如今，当他思考自己的生活时，他想到自己的生活曾经满是过量的毒品，家里的车道也老是摆着盗窃的汽车，去医院探视还碰到了很难打交道的护士，当时的那个世界和自己如今的生活相隔千里，他在想自己是如何在短时间内走到今天这一步的。
“如果他是在一年后去世的，一切都会变得不同。”特拉维斯对我说。那时候他可能知道该如何恳求护士，礼貌地请求她破例一次，他就有可能进去探视。然而他当时放弃了，离开了。“我说，‘我只是想进去跟他说说话’，然后护士说，‘他还昏迷着呢，现在探视时间已经过了，明天再来吧’，我就无话可说了。当时我有一种无能为力的感觉。”
当晚，特拉维斯的父亲去世了。
在每一年父亲的忌日，特拉维斯都会早早起床，认认真真地洗一个澡，详细地制订出一天的计划，然后开车去上班，从不迟到。

本文摘自《习惯的力量》

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　　 我们每天做的大部分选择可能会让人觉得是深思熟虑决策的结果，不过其实并非如此。人每天的活动中，有超过40%是习惯的产物，而不是自己主动的决定。虽然每个习惯的影响相对来说比较小，但是随着时间的推移，这些习惯综合起来却对我们的健康、效率、个人经济安全以及幸福有着巨大的影响。 数百年来，人们对习惯百思不得其解，直到过去20年里，神经学家、心理学家、社会学家以及市场营销人员才真正了解习惯的运作机理，更重要的是，他们发现了改变习惯的方法。 依靠习惯的力量，有人写“饮食日记”就能减肥，酗酒之人可以戒酒，“飞鱼”迈克尔•菲尔普斯在泳镜进满水的时候，依然可以打破世界纪录，一个EQ有障碍的高中辍学生也能成为优秀的星巴克门店经理，深陷困境的企业只改变一个安全标准就能够重整旗鼓……作者用上述一个又一个的案例，从实验心理学、应用心理学和神经学以及营销学的角度解释习惯的奥秘，让读者了解到行为如何变成了习惯，而习惯又如何改变人的命运。 习惯始于点滴，长于循环重复，如何去改变根深蒂固的习惯，把握自己的命运？在本书中，斩获多项大奖的《纽约时报》记者查尔斯•杜希格将我们带到了激动人心的科学发现前沿，解释了为什么存在习惯，如何才能改变习惯。本书将为你揭示习惯的惊人力量——你超越习惯，掌控自己生活的力量。让你利用这股力量，最大限度地发挥自己的潜力，进而改变我们的工作，我们所在的群体以及自己的生活。