最重要的是经验(2)

　　但是黄光裕认为：

　　必要的钱，还是要花的，对于我们目前来说，最重要的不是节流，而是开源，努力做好经营，只有把销量做上去了之后才能有效抵消成本。可以照用国美的老原则：员工本土化，这样就可以减少总公司对差旅费用的支出。

　　其八是服务。针对在香港购物的内地游客和本港顾客，国美利用全中国连锁经营的模式，推出了“全国联保的售后服务”和“会员制”服务。

　　对于国美在香港进行的这些调整，黄光裕说道：

　　我们的策略是把国内国美忘掉，去适应、融入国际竞争。从利润来讲，我们的规模还没到一定程度。当然了，我们的开销不小，总体来讲，我们是赚了。

　　在香港市场上，与国际零售企业的直面竞争，在给国美带来了更多的压力的同时，也为国美带来了更多先进的企业管理方法及丰富的经营理念，这也就是国美在香港开店的重要目的。

　　国际化竞争虽然是不可避免的，但是也能够给企业带来新的思想和新的市场，以及新的增长。同时达到更强、更大规模的发展，寻找更低成本和更有效的运营模式。一个企业必须具备独特的核心竞争能力以及可持续发展的平台，才能在国际化经营的环境下生存下去，最终求得胜出。

　　由于上市，国美把集团35%的股权出让了，所以现在的国美电器有两个，一个是母集团，用黄光裕的话说就是“100%的民族企业”，另一个是上市的国美，这是100％的外资。

　　可以看出，拥有着两种身份的国美，在香港也实行两种制度。

　　国美在香港的经营，也应该实行“一国两制，港人治港”的方针。所谓“一国两制，港人治港”，其实就是“一个国美，两种制度”。同时，香港国美应该由熟悉当地市场规则的香港本土人士来管理。

　　如今，通过在香港上市，国美获得了美国华平投资集团等国际投资基金的加入，成功地引进了国际先进的财务和经营管理体制，使公司的营销理念、人才培养机制更好地与国际市场接轨。根据国美当时的规划，在未来2～3年内至少要在香港开3～5家门店，抢占当地家电市场30%的市场份额。

　　2007年，国美新闻发言人何阳青表示，经过四年的运营，30%的目标已基本实现，国美香港店从去年开始实现赢利，开店之初前两年为调整期，两年后实现赢利，这与之前制订的计划也是吻合的。目前国美在香港的连锁店已达到15家。

本文摘自《中国顶级CEO的商道真经》

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　　 二十多年来，在曾被外资力量把持的零售，通信制造、网络等行业里,成长和涌现出了一批优秀的本土企业家，他们带领中国企业探索出了一条非凡的成功之路，向世界彰显了中国企业家的强大力量和独特智慧。本系列图书忠实记录并深入剖析了这些教父级的企业家创业、创新的翔实过程，为读者提供了一场关于中国企业家智慧的饕餮盛宴，我们衷心地希望他们的胆识、眼光和境界，能成为后来者的榜样；他们所经历的困境、遭遇过的坎坷、付出的代价，能成为后来者的借鉴经验。如能实现这一宗旨和目的，那便是我们这支创作团队和编辑们最大的欣慰了。