《摊牌》 品牌化营销，助力大象转型(1)

    什么是品牌化营销呢？我的定义是：“以品牌资产发掘、构建、经营并系统化管理为核心的营销组织及行为。”大象要转型，需要自上而下地从营销结构开始调整，需要由外而内地以消费者为导向建立营销体系。在梅花味精战略转型期，其总经理梁宇擘先生亲自到上海三次，与我深度交流如何完美实现“大象转型”。最终敲定以年度品牌营销总顾问的方式，请我全面介入梅花味精集团的战略转型。在坚持以“品牌化营销”为核心构建梅花味精的战略转型的同时，重新想象，重新飞跃，展开了系列的营销体系变革：

    1、全面诊断营销体系，把脉产业发展机遇。

    任何产业的发展都必然走向品牌与市场的高度集中，如中国的家电行业、手机行业、电脑行业、饮料行业、日化行业等。中国家电产业就是典型，前十名企业垄断了行业80%的市场占有率，基本主导整个产业的动态与发展趋势。

    味精行业目前拥有上千家生产企业，集中度还不高，但未来的竞争趋势必然是集中度进一步提高。梅花的战略机会在于：在行业整合以前，做到行业主导性品牌的前三甲。梅花也是最有机会冲击第一领导品牌的品牌。任何一个产业发展都会经历一次又一次的行业切换，在行业切换过程中，有的品牌崛起，有的品牌陨落。

    任何产品都将从严重的同质化逐步走向差异化：糖果、大米、瓜子等关心度很低的品类，IT、家电、纯净水、洗发用品等关心度很高的品类，都是如此。味精属于一个关心度低、价值感低的品类，几十年如一日地重复着产品的同质化时代，没有创新，缺乏创新，唯独一个衍生依附于味精产业的边缘调味品鸡精带给市场一丝的震荡与冲击。但一个鸡精产品很难托起一个传统的味精行业。所以，就如同任何产业任何品类在历史发展中不断创新一样，味精产品现在也面临着革命性的、创新性的产品升级和产业升级。这个行业要坚持发展下去，唯有创新与升级，真正实现差异化。

    梅花面对的是一个产业，不是一个产品；梅花面对的产品同质化问题，也是一个产业问题，所以，当别人都没有关注或者关注了但缺乏强悍的创新意识与创新精神的时候，谁能扛起行业发展的大旗，谁能率先打破行业的陈规旧则，谁能创造与普及新的理念，谁的投入就更大，获益也更大。产业转型之际，梅花洞察和把握住了行业切换的历史机遇。

    2、重塑战略方向和发展路径。

    梅花的战略目标直指调味品行业的领导品牌(LEADER BRAND)。即品牌影响力与市场占有率的综合营销业绩位居调味品行业第一。

    为了达到这个目标，梅花集团将其进行了分解：

    第一步，发展主业，培养味精产品的市场占有与品牌影响，继续强化市场占有率第一的领导地位；

    第二步，适度地向调味品系列品类进行横向与纵向的产品延伸，并超越现有在各个品类都比较优秀的单品类竞争品牌(如镇江的醋、四川的酱、山西的陈醋、上海的酱油、广东的调味汁与调味粉)，实现一个全品项经营、主业明确、认知清晰、网络完善的调味品巨头；

    第三步，走向综合型食品生产企业，产品线向综合食品服务提供商再度延伸。三步走的战略目标，使梅花味精展现给世人和企业团队一个清晰的宏伟蓝图。

    3、重塑业务战略以支持企业战略发展。

    要达到三步走的战略目标，我们再来看看梅花的业务战略。梅花对其业务战略单元进行了重塑：

    首先，上下游价值链的进一步完善，形成其他对手很难模仿与超越的竞争力：伴随味精产业的相关配套产业，优化价值链，并形成利润奉献，支持味精战略。上下游延伸的目的不是为了规模，而是为了利润。

    其次，横向价值链整合，未来的产品线布局与业务重组，形成以味精为主导、其他调味品为补充的新格局。在味精主力产品方面，进行产品和包装的创新，开发出晶装颗粒产品。包装从过去几十年不变的白色包装，变得更简洁时尚。

    最后，开发出系列调味汁、调味粉等新产品，使消费者能够在超市完成对某一个品牌的调味品全品项购买的习惯。

    4、重塑营销组织架构，自上而下进行转型。

本文摘自《做品牌就是做生意》

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　　本书探讨的是关于在激烈的市场中，如何将品牌转化成竞争力，并进一步转化成实际营收的图书。作者以20个成功经营的品牌为主，从专业的营销人士的立场，来揭示品牌背后所凝聚的智慧。书中抛开了各类营销图书所惯用的术语、法则，而是利用一个个商业案例中关于品牌的成败故事来阐述自己对品牌的独到见解。青岛啤酒的广西战役、绍兴旅游业的模式、“皇后”以及“蓝天六必治”的重新崛起、梅花味精的战略转型、巴洛克地板的奢华演绎等等案例的经营，无不渗透着品牌经营的秘诀，即做品牌就是做生意，值得所有市场中人一探品牌经营之秘。