提高员工工作自主性的法宝

    相信许多人对《一分钟经理人》这本书印象深刻，迄今为止，它在全球的销量达到1亿册。新近由东方出版社出版的《一分钟经理人 团队版》和那本炙手可热《一分钟经理人》同出一手——那就是，著名管理大师肯·布兰佳。

    大约肯·布兰佳认为实现成功的销售离不开个人努力，也离不开团队协作，才再次倾尽全力挥毫“团队版”。他认为团队最应当重视的就是对员工拓宽权限，因为这样可以提高他们的自主性。

    随着团队工作水平的提升，当团队成员和领导们在团队的改革过程中遭受挫折时，仍很容易丧失对高水平团队的正确判断标准，并忽略高水平团队是如何取得巨大的成就。他们倾向于看到的仅仅是需要承担更多责任的问题，而忘记了与之相关的收益回报和所有权。对于这个问题，需要提醒高水平团队应该履行的责任，并对团队采取利益激励制度。

    现在到了应该复查检讨团队目标的时候了。在团队成员们的实际运作过程中，机构组织的任务目标，甚至部门的任务目标也可以是十分广泛的。必须将这些各种各样的任务目标转化为与团队工作有关的最直接的图表形式。

    值得注意的是，如果以合作的形式发展业务，那么清晰地确定任务，将有助于团队成员明确界限，并提高他们的工作热情。团队成员们掌握更多的信息后，就可以发现对达成重要目标的需求，并产生解决问题、改革创新和继续推动项目的动力。通过参与确定清晰的团队任务的过程，成员们开始感受到真正的自主性和责任度，并以主人翁的态度和有效的方式来完成任务。

    在这个变革进程的阶段，一家信息服务公司采取了相当果敢的步骤。高层领导们坚持这样的立场，即让雇员们非常方便地共享更多的信息，并通过与领导合作的形式确定他们自己的某些任务目标。通常需要为团队制定五至八个绩效目标，领导们则指导成员们自己尝试拓展三至四个绩效目标。

    开始，团队成员们被搞糊涂了，但是他们很快理解并接受了这样的方案，由于在项目中有他们投入的份额，所以他们拥有了主人翁意识和影响工作目标结果的权利。领导们也乐于接受此方案，因为这有助于团队成员们认识和确定任务和目标责任，这对于业务绩效是至关重要的。接下来是在团队成员们之间展开合作性细化讨论，题为“目标动力源”。也就是说，任务目标是有针对性、归属性、界定清晰性的，同时还应该有很强的能动性和创造性的。

    正如上述实例涉及的，团队目标的重要性在于，能够吸引团队成员和团队领导建立对话平台，不仅是建立任务目标，而且还帮助完善了团队的完整性。在过去的工作体制中，人们倾向于以个人责任为核心，所以大多数人拥有的建立个人目标的经验，远远超过建立团队工作目标的经验。团队领导们不仅依靠自己的主观判断，还通过要求团队成员重视他们的业务绩效，并决定明确哪些部分的绩效目标是需要改进的，从而获得了宝贵的意见。在改革过程中的这个阶段里，适宜要求团队成员考虑他们能够更高效地专注于工作的正确方法。既然团队已经有获取关键性的机构信息的渠道，就可以确定更清晰的目标。

    当一个团队确定目标时，关键是建立目标，并且是真正有用的、有价值的和有激励性的目标。为使团队更好地工作，这个目标应该是“超级目标”，即应该满足五个核心问题的目标：针对性：究竟什么样的具体目标才是我们要达到的？归属性：我们是否可以为这种责任买单，我们可以得到什么呢？明确性：我们如何评估和衡量我们的进展？能动性：这个目标是否可以实现而且是具有挑战性的？资源性：我们是否明确了可供我们完成任务的资源？

    除设定绩效目标外，团队还可以关注技能发展和职业提升目标。高水平团队鼓励支持新技术和能力的发展，以便于团队可以处理关键性的目标任务和制定可以产生良好结果的决策。与此同时，高水平团队为成员们的个人成长和发展提供了令人感到振奋的机会，并且还对他们的职业生涯产生积极的影响。

    例如，那些渴望得到承担更多责任之职位的人们，可能需要发展领导技能、演讲水平、争议纠纷的解决能力和决策能力。在众多的高水平团队中，人们可以发现机会并加以运用和掌握各种技能。在任意的一个高水平团队内，做出你需要发展哪方面能力的决定是很重要的，不仅有助于团队完成业绩，还有助于你的职业的成功。

    有一个有趣的实例，是关于一家公司的领导对于目标的设定，该公司领导要求人们不仅要关注绩效目标还要关注与价值有关的目标。因为价值观是时刻变化的，领导们要实现设定的目标，需要确保人们在实现有价值的任务目标时保持着共同工作的价值观。如果一种存在于部门间的价值观是最好的联系纽带，那么人们可能围绕着这个问题设定目标，即我准备今年做什么来改善我的部门与其他部门之间的关系？如果一种价值观对于人们而言是“发展、技能和能力”，那么设定的目标就会是，今年我将准备学习什么技能，我如何展示这种新的技能？

    领导们发现团队成员们围绕所关注的这些目标，能够使他们真正清楚和关心应该完成哪项任务（绩效目标），以及如何共同协作等。一旦领导们能够培训和帮助团队达到目标，那么这些团队便能够在最大限度地发挥团队成员的天赋、活力和积极性的基础上共同工作。

    在变革过程中，将团队的消极情绪转化为积极行动的另一种方式就是扩大团队可以参与的包括机构组织议题在内的权限。对于这种决策界限的扩展，明确地表明了支持和鼓励团队继续向高水平团队方向转变。当人们认识到他们的建议和想法产生的价值，以及他们担负着对重大决定的责任时，就会感受到自身的价值，由此将消极情绪转化到参与机构组织的发展上来。

    在第一步骤中，界限目的是建立团队成员的核心。这个目标是由团队从制定比较简单的决策开始的，而这将有助于团队成员和领导们明确界限所起到的核心凝聚力。现在到了让团队开始制定对机构能产生重大影响决策的时候了。关键决策如下：

    在这个过程中，团队成员可能会发现一些机构的运作机制很像一张钢丝网，是将人们束缚住，而不是如同橡皮筋一样，让人们凭借高水平技能发展自己。

    让我们大胆地假设，在绝大多数关键性机构决策的议题中，时常有某一个议题与高水平团队是脱节的。绩效评估和清晰的管理方式影响了人们在机构中的行为方式。现行的评估手段与支持高水平团队的绩效评估程序之间的差异性不是很普遍，但是当团队成员们拥有更多渠道取得信息时，毫无疑问他们都会发现这种差异性。

    在大多数的机构中，我们已经发现人们对上述问题的回答是消极的和否定的，而大多数机构采用不同的看起来很严格的绩效评估系统。由于人们总是遇到不愉快的意外事件而惧怕绩效评估时间，因此这个决策程序在薪酬决策上着重于对个人业绩的评估，而不重视团队的业绩能力。尽管这样一个系统可以如同等级管理制度一样在一个机构中运作，但是这种体系不适用于高水平团队，因此必须对系统中某些方面的内容做出改变。

    向高水平团队的转化意味着，每个人都对结果负有责任。团队成员们需要认清并指出那些妨碍进步的程序和政策。当一个机构真正地向高水平团队成功转变时，开放对话程序及讨论过程受到了大家的欢迎和拥护。团队具有的潜在能力远大于他们已经展现出来的能力。通常当团队成员们提交一份可靠翔实的分析，并有效地演示阐述一个难题时，我们就已经能看出他们对于政策程序的影响力了。在变革过程中，把这个信息传达给团队成员们，是希望他们对阻碍进步的事物永远保持警惕。

    足够宽泛的界限可以疏导消极情绪，并转化为积极发展的动力。对所有的团队而言，跌入消极情绪低谷是团队向高水平转变的必经之路，也是非常艰难的阶段。这未免有点自相矛盾，即通过扩大并深化的界限给予人们更多的责任，并把这种消极情绪转化为团队的发展动力。分派责任性工作，因为它既涉及经理们的关注点，也涵盖了团队成员们关心的重点。经理们内心担忧的是，团队可能达不到真正影响结果的高水平能力，而且团队成员们也担心他们将无法像高水平团队一样获得成功，或者管理层将在取得积极的成果之前停止这种变革。

    通过逐步地扩大界限，即在后续的第二步中逐步增加更进一步的变革，赋予领导以及团队成员一样的机会，并看到未超出他们力所能及范围所带来的积极效果。

本文摘自《提高团队绩效的三步骤》

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　　在当今劳动力环境下，要求越来越多的人加入团队中进行有效地工作。但是你知道如何才能建立一个真正发挥团队成员的知识、经验和能动性的团队吗？我们中的大多数人的回答是否定的，并且我们很快会变得沮丧、放弃努力，进而选择了单独工作的方式，但对于当今的商业环境而言这不是一种好方法。所幸的是这里有一种好方法，由专栏作家肯·布兰佳、艾伦·伦道夫和彼得·格雷齐尔描绘了一种有助于你将任何团队转化为高水平团队并且包含三个步骤的程序，即能够更加有效地、更好地利用团队成员和团队领导的时间的方法，并且由此可产生出有益于团队成员和团队以及机构的效益。