第一章 为销量把脉(14)

    结论1：通路促销的目的，首先应该是疏通销售的“最后一公里”，通过扩大“最后一公里”的容量，达到扩大通路流量的目的。不能简单地以厂家出货量作为促销是否成功的标准。

    结论2：促销政策只有在“最后一公里”上具备传递效应，才能真正起到疏通通路的作用。大多数厂家设计的通路促销，严格来说只是一批促销，而只有设计完整的“最后一公里”上各个环节的促销政策分布，才是真正的通路促销。

    结论3：把销售的“最后一公里”作为整体研究，比单独研究一批或终端重要得多。完整的通路环节包括“厂家－一批－二批（甚至三批）－终端－消费者”，但是企业在研究通路和通路政策时，往往只关注个别环节，特别是一批、终端和消费者，并没有把通路作为一个整体来研究。“最后一公里”的“黑箱”状态，有可能抵消在某个环节上所做出的努力。

    通路价格：透视“最后一公里”的毛利分配

    案例2：东北某低端白酒品牌为了开发华北某省会市场，派人进行了为期一周的市场调查。调查显示：某品牌光瓶白酒占据当地低端市场主导地位，终端覆盖率接近100%，低端市场占有率超过60%。结论是：该品牌在这个市场过于强大，本公司不宜进入。惟一可能的机会是：在终端，该品牌假酒比率已经接近30%。

    透视：这是一份“只看表象，不看本质”的调查报告。作为该酒厂的顾问，我要求亲自派人做深入调查。重新调查的结论是：目前是进入该市场的最佳时机。

    调查发现，对手在低端只有一个主导产品，由于销量大、价格透明，终端没有价差空间，酒店的毛利只有0.5～1元/瓶，杂货店的毛利只有0.2～0.5元/瓶。二批的毛利更低，基本上是“原价进货，原价出货”，其利润主要来源于卖假酒。

    什么是营销？从销售的角度讲，营销就是“卖”与“买”，只有有人愿意“买”、有人愿意“卖”，才能完成销售。该品牌的白酒知名度高，已经形成消费习惯，消费者愿意“买”，但由于假酒多，消费者又是在胆战心惊地买。

    我们再来检视该品牌的“最后一公里”，他们愿意卖吗？一批当然愿意卖，销量这么大，返利这么多；二批愿意卖吗？二批很不情愿地在卖，因为二批无利可图，卖假酒又担惊受怕；终端愿意卖吗？终端也不愿意卖，利润太低，在相同规模的其他城市，光瓶白酒的正常毛利是酒店1～2元/瓶，杂货店0.5～1元/瓶。

    机会就在这里！“最后一公里”的主要环节无利可图，而商家是“在商言利”，这就是新品牌的机会。

    销售策略也在这里！如果在广告宣传上比拼，即使短期大量投入也难抵老品牌多年的品牌积累，但是设计一个让“最后一公里”每个环节都赚钱的产品并不难。只要拿出让二批和终端更赚钱、更愿意卖的产品，成功就在眼前，因为对低端白酒而言，终端的推荐至关重要，终端老板简单的一句话就可以动摇消费者的品牌忠诚。

    结论1：销售就是买卖，让消费者更愿意买可能是基于产品本身，让商家更愿意卖则是基于利益。

    结论2：“最后一公里”上的利益分配比产品价格更关键。

    销售量：透视“最后一公里”的货品数量分布

    案例3：一家饲料企业组织了多个“销售突击队”集中开发县级市场，经过一个多月的攻关，有两个县取得了突出业绩：报表显示，这两个县的销量均翻了两番，成为所在县销量最大的品牌。

    又过了3个月，这两个县的发展却截然相反：一个县已经稳居龙头地位，另一个县则接近退出市场。

    透视：第一个县提升销量的办法是：先帮助一批开发二批，再帮助二批开发终端养殖户。第二个县的做法是：利用促销帮助一批发展二批，通过二批数量的增加和二批提货量的增加提升销量。

    两个县做法的差别在于：第一个县完成了“最后一公里”的全部工作，先把货品转移到一批，再转移到二批，最后交给终端养殖户，一直到终端养殖户消费掉为止；第二个县只完成了“最后一公里”前“半公里”的工作，把货品从厂家仓库转移到一批、二批仓库。

    差距还不止于此。因为畜禽对新饲料有一个适应过程，养殖户换饲料一般都很慎重，通常要在小范围内做实验，实验成功才敢大面积换料。在此过程中，厂家要提供技术帮助，一直到养殖户完全换料为止。

    在那些凭业绩说话的管理者眼里，销量是硬道理。实际上，产品出厂并不是真正的销量，只有通过“最后一公里”到达终端用户（消费者）手中，才是真正的销量。如果仅仅根据销量判断市场开发是否成功，肯定要犯错误，因此必须监控“最后一公里”上的货品分布。

    “最后一公里”有着巨大的“库容”，“库容”的好处是能够调整淡旺季，保证厂家生产的连续、稳定。但是，“库容”也经常制造假象，让厂家误以为“库容”中的货品已经被消费者买走。

    有经验的营销人员在拜访客户时，一定会到仓库去看看：一是看仓库中的存货量，保证既不缺货又不过多压货；二是看仓库货品的日期，从货品日期可以看出出货速度，预测下次进货时间，同时也可以判断下线客户的进货速度。

    在通路上，通常要保持一定数量的在途品、在库品，但营销界有一种不良的做法叫“压货”。“压货”的理由似乎冠冕堂皇，“能够减少竞品的进货”，不过这种小儿科的技巧也许在前几年还有效，现在做则肯定无效，商家对此早已心知肚明。“压货”的结果会造成“虚假销量”，“虚假销量”又会误导管理者的决策。因此，管理者既要通过报表看销量，又要关注货品在“最后一公里”上的数量分布。

    结论1：厂家出货量不等于销量，只有了解“最后一公里”上的货品分布，才能判断真实销量。

    结论2：市场推广和促销一定要完成货品在“最后一公里”的逐次转移，直到终端或消费者为止。（刘春雄）

    “最后一公里”：全程营销是真经

    如果产品不能最终到达目标客户群实现销售，那么企业前面所做的努力再多也是白费。在当前和今后一段时期，决定企业竞争成败的关键就取决于从经销商到终端的这“最后一公里”——谁在这一阶段表现出色，谁就有可能胜出。

    从20世纪90年代以来，随着中国市场环境的变化，企业的营销工作重心一直在不断前移。但是，在“助销”、“协销”的热潮之后，许多企业并没有达到预期的目标，大量的促销费被浪费在终端，大量的资源投向了经销商却没有扶起强势的区域市场，大量的市场黑马层出不穷却又昙花一现。

    这些现象迫使我们摒弃传统的思维局限，从简单重视经销商或终端的误区中走出来，站在一个更高的、全局的角度来看待从经销商到终端这一阶段的工作。换句话说，就是从全程的角度来看待销售的“最后一公里”。

    “最后一公里”的真相

    如果我们跳出“孤立”的局限，从营销系统的角度来看，“最后一公里”其实包括了产品从经销商到终端（客户）的所有营销问题：

    ●与营销定位相关的问题。如对营销目标的定位是短期的销售增长还是长期的竞争优势保持，是关注市场份额（销量）增长还是侧重销售利润增加。

本文摘自《中国企业征战全求市场的制胜法宝》

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　　以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。做专家可以剑走偏锋，语不惊人誓不休，做咨询和做管理却要讲究妥协和折衷。当本书的立意确立之时，我们知道“销量为王”的命题本身具有矫枉过正的味道——虽然这就是我们希望达到的目的。作为大学教授、企业管理者、咨询从业者，我们的角色和思维经常在三种身份之间转换。作为专家时，我们希望“出语惊人”，作为营销实践者时，我们希望包容和折衷。因此，我们特别担心本书的命题被误读。我们必须给“销量为王”这个命题一个更圆满的答案。