之一：不需要告诉你该怎么做(2)

　　联想的文化是柳传志的文化。柳传志是中国企业界的教父。联想认为“办公司就是办人”，以人为本。联想重视“定战略、建班子、带队伍”。联想的文化强调“入模子”教育，意思是说联想文化要形成一个模子，进入联想的员工必须进到联想的模子里，凝成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状，这是一种解构和建构。

　　联想的精神是求实、进取、创新、拼搏。联想的求实是：撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。联想的进取是：当确认脚下是坚实的黄土地的时候，撒腿就跑。不为挫折而屈服，不为小胜而轻狂，坚定地、扎实地迈向预定的目标。联想的创新是：不拘泥于条条框框，不故步自封、僵化、教条，而要根据现实和环境的变化，大胆突破和超越，能不断地推陈出新，在思路上要大胆设想，在操作上小心求证，创新不是盲动，而是在充分讨论后的果敢行动。联想的拼搏是：把5%的希望变成100%的现实。

　　万科的文化是王石的文化。王石是中国企业界的理想主义者。王石的经历也是万科“追求丰盛人生”、“建立无限生活”的体现。万科的企业愿景是“成为中国房地产行业持续领跑者”，正像《道路与梦想——我与万科二十年》一书所写的，万科以一种理想主义式的、诚实而坚实的态度对诸多看似简单的商业规则加以实践，并经受住了考验。做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，追求公平回报而不是暴利。这些看似朴素而实则难行的语词，恰好可以用来总结万科二十余年来脚印的全部。

　　万科的企业宗旨：“建筑无限生活的诠释：对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台；对社会，意味着了解时代需求，树立一个现代企业的理想形象。”

　　华为的文化是任正非的文化。任正非是中国企业界的军人。《华为的世界》一书中提到：华为创立于1987年的深圳，当时，人们如果要问，华为文化到底是什么，华为人可能会说是床垫文化、狼性文化、雷锋文化，或者还可能是校园文化。总之，华为的员工们似乎都知道华为究竟是一个什么样的文化，但却无法准确、概括地表达出来。任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗。”“华为文化是以爱祖国、爱人民、爱公司为基调，是以国家文化为依托的企业文化。”这些回答虽然朴实、亲切，但却显得不够全面、不够系统。

　　1996年1月，任正非布置制定《华为基本法》，他并没有详细说明《华为基本法》是什么东西，只是笼统地说，是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，通过它来提升胸襟和境界，提升对大事业和目标上的追求。最后用三年的时间完成了总共1?6万多字的《华为基本法》，不仅提出要成为世界级企业的目标，而且还阐述了达到这个目标的路径和需要遵循的规则等。《华为基本法》的第一章就是对企业的使命、愿景和核心价值观的明确阐述，其他各部分都是制度体制设计的一些具体指导原则，如基本经营政策、组织政策、人力资源政策、控制政策等。任正非明确指出《华为基本法》通过之后，还有近百个子法要制定，在子法的基础上，还要制定若干实施细则，任正非将《华为基本法》看做企业的“宪法”，也就是今后制度体系建设的纲领性文件。而制度的建立也并不是终点，通过制度体系的建立而改变人，实现企业价值观念的“代代相传”才是最终目标。在任正非的思想中，《华为基本法》不仅要保障华为成为世界级的企业，还要保障华为成为一家基业长青的世界级企业。因此，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到这些新的管理者的大脑之中，保存在一代一代的管理者不断更替的过程中，使华为优秀的“DNA”得以传承。

本文摘自《总裁，不只是管理者》

---

　　 本书作者以其多年高校总裁班和EMBA、MBA授课心得结篇成集。强调总裁思想观念的转变，更强调其思维方式的转变，因为思维方式的转变比思想观念的转变更重要。全书的主旨是：思想观念是浅表层次的，思维方式是深层次的；思想观念是“鱼”，思维方式是“渔”；思想观念是“金子”，思维方式是“点金术”；思想观念是“手指”，思维方式是“所指”。 手指不重要，所指才重要；就事论事不重要，引发思考才重要。全书理念娓娓道来，案例具有经典性、实效性和真切性，达到让总裁能以战略远见驱动企业，突破自身思维定势。