第三章 双峰时代(6)

2014-01-28 13:51:04

    如果我们这样想,涪陵布局怎么想就怎么合理。而作为涪陵布局释放出来的“势能”,早在宗庆后的预料之中:政府和媒体的关注、企业效益的迅速提高,掌声和鲜花必将潮水般涌来。

    宗庆后坦陈,涪陵模式在娃哈哈的扩张战略中有着重要地位。

    他曾向《娃哈哈方法》一书作者高超先生表示:“这个分厂完成了经验摸索,运作模式已经稳定,管理人员培养也已完成。”

    继涪陵之后,娃哈哈西进北上的脚步一发而不可收,先后在湖北宜昌及红安、四川广元、东北吉林、甘肃天水、河南新乡等地投资建厂。截至2007年10月底,娃哈哈已在26个省、市、自治区建立超过40个生产基地、超过200条生产线,总价值达到12亿美元。

    《娃哈哈集团报》如此宣传:对外办厂,娃哈哈始终坚持“双不”原则:不把投资地作为试验田;不把经营风险转嫁给投资地。许多分公司已成为地方产业支柱,为当地的经济注入了新的活力,富裕了一方百姓,同时也发展壮大了娃哈哈自身。

    涪陵模式的另一个重要意义,是它日后的产权突变。多年以后,人们又会突然发现,娃哈哈在农村的工厂,为宗庆后日后的产权安排埋下了隐晦的伏笔。在后面的章节中,我们还将提到娃哈哈涪陵公司。

    在娃哈哈公司异地多元扩张战略中,另一个有趣的现象引起了笔者特别的关注:各地生产基地型分公司都不是独立的市场营销主体,而以杭州母公司为销售平台的轴心,组成了高度统一的“计划经济”的整体。

    其具体运作的大体轮廓如下:杭州母公司所属的销售总公司、企业管理办公室及供应部为彼此联动的三个运作中心。根据市场走向与各省市销售分公司反馈的区域市场动向,销售总公司每月指定预报性计划,每旬确定正式计划。企业管理办公室则负责把销售总公司提供的计划及时分解下达给所有生产分公司,并依生产需要向供应部提交各种原辅材料的采购清单。同时,各生产分公司按照销售总公司的明确指令,把每一批产品迅速送达指定地点。

    从采购、生产到销售全流程,娃哈哈公司的各个节点共同组成了两个巨大的扇面:尾端是面向公司外部无数原辅料供应商及协作配套生产企业的市场化筛选采购;前端是面向同样在公司外部的数量更为庞大的市场化的批零环节及消费者。而处于两个市场化扇面连接点的产品生产,恰恰是高度统一的计划经济。三大运作中心之间属于公司内部结算式的买卖关系,产品生产和流向则属于典型的计划调拨。在这种运作模式下,各生产基地型分公司实际上扮演了“类车间”的角色。

本文摘自《娃哈哈与达能的“中国式离婚”》


    中国商业史上异常火暴却又真实无比的案例,中法“联姻”,双双“出轨”,舆论战、资本战、司法战……充满重重玄机,这是一桩事先张扬的“离婚闹剧”,这是一场跌宕起伏的资本鏖战。本书是迄今记录杭州娃哈哈集团与法国达能集团合资纠纷事件最权威、最全面的读本,也是管窥一家“计划外国有企业”(宗庆后语)蜕变为民营企业的最佳案例。本书紧紧围绕“达·娃”之争这一事件,从事件的肇始、发端、铺展、截至目前的最新动态等,全面描写了事件的整个过程,以及相应的鲜为人知的背后内幕。作者通过大量的事实调查和丰富的资料整理,解开了一起多年看似美满,实则貌合神离的跨国并购“婚姻”是如何最终“出轨”的。 ...

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