自序(2)

    历史学家许倬云曾在《从历史看管理》一书中，浅谈了中国历史上的管理和组织模式。这些千百年前的模式，已与当今中国企业的组织结构大相径庭。然而中国传统的组织文化，却仍然影响着今天所有的中国人。

    与一般人的概念相异，号称“大一统”的古代中国实际上一直存在两个组织系统：城市的系统和乡村的系统。前者是建立在“天命皇权”基础上的中央集权，后者是建立在广义宗法制基础上的乡村自治。所谓“皇权不下县”，是这两个组织系统的生动写照。

    在中国几千年的历史长卷上，朝代更迭，政权交替，这两种组织文化却根深蒂固，连绵不绝。前者发展出“领袖型”的等级制组织文化，在组织中存在一个超乎常人的“领袖人物”，这个领袖人物成为推动组织发展的最重要力量，利益分配则是按照组织中的层级高低依次递减；后者发展出“家族式”、“同伙式”的组织文化，组织以血缘关系或者从血缘关系演变出来的“兄弟义气”为纽带，其利益分配按照组织中的亲疏关系依次递减。

    两种组织文化各有特点，但并非泾渭分明，在现实中往往交融于一体。我们可以轻而易举地从中国企业中找到这两种组织文化的影子。

    如果仅仅从效率的角度出发，中国传统的组织文化也许并非一无是处，甚至有时还会显示出强大的组织能力和极高的效率，这也是不少企业家迷恋带有集权色彩的军事化管理的原因。

    然而，正如彼得R26;德鲁克所言，企业是现代社会中的“功能组织”。这意味着，企业的组织文化也会在很大程度上决定这个社会的面貌。虽然在这个国学抬头的时代里，很多人鼓吹中国式管理，但我很怀疑，在传统组织文化熏陶下成长起来的中国企业，是否能为公民社会的建立带来正面作用。中国企业和中国社会，从来都不缺乏出奇制胜的妙招、争权夺利的谋略，缺乏的是契约精神，是对一纸合同的尊重，是按规则行事。

    这正是梁建章创业团队可以垂范之处。他们尊重建立在股权基础上的投票权，尊重由此形成的董事会决议，正因为这种契约精神，携程和如家在几年时间里历经了数次人事更迭，却波澜不惊。特别是作为携程和如家开创者的季琦，能够按照董事会的决定，两次离开CEO的位置，尤其令人尊敬。

    但是，习惯了中国传统组织文化的人却往往忽视了这个创业团队的真正价值，甚至做出相反的解读。我曾在媒体圈听到一种说法：季琦开创了如家，最后却不得不离开CEO的位置，他是个失败者。

    我不知道在这些人眼中，什么叫做“成功”。但是我知道，本书描写的创业故事，是一个共赢的游戏：消费者获得了服务，投资者获得了收益，而创业者们，包括被一些人视为“失败”的季琦，则拥有了数以亿计的身家，可以去实现自己的梦想。这个共赢的结局，不是源于中国几千年的权谋，而是源于契约精神。2007年2月，万通董事局主席冯仑在《中国企业家》杂志上发表了《跨越历史的河流》一文，认为“民营资本将以数量多、规模小、就业广、人数多为特征，其生存空间将被局限在与国有资本绝无冲突或者国有资本主动让出的领域。面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退裕如，持续发展”。

    这个看法也许过于悲观。冯仑自己也在文章结尾时写道：“在中国，国有资本将会长期主导中国的经济，但只有民营资本才能够真正使中国经济成为一种完全意义上的市场经济，并且为一种新的社会经济制度奠定坚实的基础。”

    中国企业，乃至中国社会能不能突破自身的局限，跨越历史的河流，其希望，存在于无数携程和如家这样的公司之中。

    朱瑛石

本文摘自《携程与如家》

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　　 　在美国接受教育并且工作多年的沈南鹏、梁建章，与接触过国外文化的民营企业家季琦、国营企业管理者范敏，构成了中国企业史上的一个奇妙组合。在这个组合里，没有“皇帝”，也没有“大哥”；他们虽有同学之谊、朋友之情，但性格、爱好迥然不同，经历各异；他们创立的携程和如家虽然经历了多次高层人事变更，却从来没有发生过震荡，都在纳斯达克成功上市，并且一直保持着优异的业绩；他们为中国企业树立了一个高效团队的榜样，最终获得了共赢的结局。本书忠实记录了从1999年携程创立开始，四个创业者如同接力赛一般，在企业发展的不同阶段分别领跑，各自发挥所长，完成属于自己的使命的过程。这既是一段精彩的创业故事，也是一场绝妙的共赢游戏。...