第十四章 和而不同(3)

　　季琦经常会使用“哥们儿”、“兄弟”这样的词汇，在接受记者采访时也不例外；范敏在参加电视节目时会以作揖的姿态走上舞台。但是在梁建章和沈南鹏那里，基本不会听到“哥们儿”和“兄弟”的词汇，也不会看到作揖姿态。在美国经历过多年教育和工作之后，他们的思维方式更接近于西方的企业家，他们和季琦、范敏是朋友，但是在工作场合下，在创办携程和如家的过程当中，四个人之间只有一种关系：平等的合作伙伴关系。

　　正是基于平等的伙伴关系，四位创始人从一开始就对利益做了精确的划分。在携程中，范敏是后来者，所占股份最小，其余三人股份大致相当；在如家中，由于梁建章和他的太太投入的资金较多，因此二人股份相加，在创业同伴中持股最多，沈南鹏则紧随其后。在明确股份的情况下，相应的收益和投票权即是题中之意。

　　范敏曾从一个上海人的角度，对这种“亲兄弟、明算账”的风格做过解释：先把最危险、最有争执的利益说清楚，才能坦诚相见。如果连把利益问题算清楚的胆量都没有，那还叫真朋友吗！

　　四个人的性格爱好不同，做事思路各异，但其中并无权谋之辈。相反，与中国历史上的权谋家和中国企业史上的枭雄们相比，他们有时显得单纯得可爱。他们所做的事情，多从整体和长远利益着眼，更关注“事”，而不是像传统中国企业家一样，更关注人和关系。

　　沈南鹏是最具代表性的一位，从一个投资人的角度出发，保证企业成功是他的首要目标，为此他必须尽力保证企业在预想的轨道上运行。他曾提出过“坏CEO的十大特征”，但这不是道德审判，而是认为具有这样特征的CEO，带领企业取得成功的概率比较低。

　　回到本章开始的那一幕，沈南鹏说“请走季琦是如家最对的事”，更多是从一个投资人的角度，表达这样一个看法：保持一致性对如家非常重要，这对系统管理有很高的要求，有连锁管理经验的孙坚，比没有连锁经验的季琦，有更高的成功概率，虽然季琦同样是一个出色的领导者。

　　而季琦平静地离开如家CEO职位，更加让人肃然起敬。作为这家公司的创始人和股东，他完全可以像过去30年中国企业家面临这种局面时的本能选择一样，发动一次权力保卫战。但是，他却选择遵从董事会的决定，让出如家CEO的职位，这样的胸怀，不是每一个企业家都拥有。

　　四位创始人中，没有领袖、没有“国王”，也没有“大哥”。在中国企业史上，有比携程、如家更强大的企业，有比梁建章更聪明的企业家，有比沈南鹏更精干的投资人，有比季琦更勇猛的创业者，有比范敏拥有更多体制内资源和经验的管理者，但是很少有人形成过一个真正的“团队”，在这个团队里，不是依靠权威，而是依靠平等的伙伴关系和契约精神来维系组织的稳定性，并且取得持续的成功。

　　在这个意义上，梁建章、沈南鹏、季琦和范敏，构成了中国企业史上的“第一团队”。

本文摘自《携程与如家》

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　　 　在美国接受教育并且工作多年的沈南鹏、梁建章，与接触过国外文化的民营企业家季琦、国营企业管理者范敏，构成了中国企业史上的一个奇妙组合。在这个组合里，没有“皇帝”，也没有“大哥”；他们虽有同学之谊、朋友之情，但性格、爱好迥然不同，经历各异；他们创立的携程和如家虽然经历了多次高层人事变更，却从来没有发生过震荡，都在纳斯达克成功上市，并且一直保持着优异的业绩；他们为中国企业树立了一个高效团队的榜样，最终获得了共赢的结局。本书忠实记录了从1999年携程创立开始，四个创业者如同接力赛一般，在企业发展的不同阶段分别领跑，各自发挥所长，完成属于自己的使命的过程。这既是一段精彩的创业故事，也是一场绝妙的共赢游戏。...