《集装箱改变世界》 系统(7)

    那些通过了测验的人被赋予了重大的职责。伯纳德·恰可夫斯基是从麦克莱恩卡车运输公司挖来的，他负责监管泛大西洋公司与提供货物接送服务的那些独立的卡车公司之间的重要关系。肯尼思·扬格是从罗德威货运公司跳槽过来的，他负责管理波多黎各的业务。保罗·理查森在1952年大学毕业后就加入了麦克莱恩卡车运输公司的管理培训计划，并且在麦克莱恩离开后一直留在那里；在1960年，他又被麦克莱恩召至麾下，先是担任了新英格兰地区的销售经理，八个月后就开始负责全国的销售。理查森的秘密武器是一张很简单的表格，但它有一个夸大其词的名称叫“运输总成本分析”。这张表格可以并排地列出用卡车、火车和集装箱船运输某种产品的成本，不仅包括途中的运费，而且还包括当地的接送、仓储以及保险成本。推销员要把各列的成本加起来，让客户看到集装箱会带来多大的节约；然后，他们还要把这个数字乘上客户一年里要在这条路线上发货的批次；最后得到的数字是客户一年能节约下来的总成本—同传统的每吨几美元的衡量标准相比，这个数字显然会更大、更醒目。

    在1960年早期，泛大西洋公司更名为海陆联运公司，以强调他们是走在货运行业最前沿的开拓者。他们那里一周工作7天，是一个令人兴奋但也要求严格的环境。那里不需要备忘录。高管之间的冲突是免不了的；管理者们要碰头开会、解决分歧并随后开始行动。绩效会经常地测评；对于成绩突出的人，所给予的奖励不是现金而是公司的股份。几十年后，海陆联运公司早期的那些员工们都回忆说，当年创建集装箱航运业的那段岁月，是他们一生中最美好的时光。“那是一家干劲十足、充满活力的公司。马尔科姆派给我们任务，而我们不会去问为什么，我们只是转身就去完成它们。”一个老员工回忆说。马尔科姆·麦克莱恩主持大局（背后人们都叫他马尔科姆，但当面每一个员工都称他为麦克莱恩先生），经常检查一些重要的数字，以确保现金的正常流转。

    在受到了1960年亏损150万美元的强烈刺激后，麦克莱恩试图用自己一贯的方式来克服逆境，也就是借更多的债。在1961年，海陆联运公司购买了四艘第二次世界大战时期的油轮，并在德国的一家造船厂对它们进行了改装，通过嵌入所谓的中间体来加长了船身。这些“加大了尺寸的”轮船可以运载476只集装箱—是海陆联运公司现有集装箱船容量的2倍，是“理想X号”的8倍。竞争对手们抗议说，在德国进行的改造使得这些船没有资格作为“美国的”船跑国内航线，但他们的抗议毫无作用。在1962年，政府批准麦克莱恩可以把这些船用于纽华克与加利福尼亚之间的航运业务，这让海陆联运公司成为了唯一的近岸内航道轮船公司。不平衡的贸易使得近岸内航道的经济状况变化莫测：东向的业务非常繁忙，要运送大量来自加利福尼亚中央谷的罐装水果和蔬菜，每月要处理的货物量有上万吨；但是，去往加利福尼亚方向的轮船常常只运载着7000吨的货物以及大量的空集装箱。不过，这样的经济状况也保证了近岸内航道上不会有激烈的竞争—那里只是没有足够的货运量。

    即使是在海陆联运公司向西海岸扩张的时候，麦克莱恩也密切关注着波多黎各。对美国的轮船公司来说，波多黎各是一个很有吸引力的市场。得益于联邦政府名为“自力更生行动”（OperationBootstrap）的经济发展计划，波多黎各的经济飞速增长。这项以优厚的税收激励为特色的发展计划，吸引了数千家基地在美国的企业涌向这个在20世纪50年代还很贫穷落后的岛屿。这些企业将把他们的原材料从美国本土进口到波多黎各，然后利用波多黎各的廉价劳动力来加工和组装，最后再把他们的产品运回美国。在1953～1958年，波多黎各的私人固定投资增长了一倍还多，他们的经济产值也在以每年8%～10%的速度增长。这种繁荣也意味着航运需求的迅速增长—而且，由于美国有复杂的法律约束着航运部门，所以只有美国国内的轮船公司可以插手这些贸易，而外国人拥有的企业以及领取补贴来运营国际航线的美国企业没有资格。

    海陆联运公司自1958年以来就在经营通往圣胡安的航线，但是他们的业务不太值得效仿。他们在那里没有货运码头。到港集装箱往往装有给多个不同客户的货物，它们常常会在码头附近破旧的铝制货仓中滞留好几个月，因为那里没有快捷的方法可以通知客户他们的货物到了。用卡车运往岛上其他地方的集装箱经常失踪，变成了别人的小商店、仓库或者住房。“情况简直糟透了。”负责波多黎各业务的一位主管回忆说。海陆联运公司想要夺取市场份额的努力几乎没有取得什么进展。作为这个市场上最有势力的运输业者，布尔轮船公司控制着从本土到波多黎各一半的南向货运以及90%的北向货运。

本文摘自《引人入胜的真实故事》

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