《集装箱改变世界》 系统(9)

    到了1963年，海陆联运公司已经成了一家拥有近3000名员工的大企业，当然也越来越难以管理了。他们在1962年装备了计算机，但仅仅是用于工资管理这样的行政目的；在伊丽莎白港，海陆联运公司用高高挂在其八边形控制室墙上的磁性板来追踪到港和离港的集装箱：一个员工站在下面，每当有一只集装箱被运进堆场时，他就用手里的长杆挪动磁性板上对应的小铁块。在每一天结束时，他们要给磁性板拍照，以便留下永久的记录。集装箱有爱失踪的毛病，尤其是在波多黎各—那里的仓库空间很紧张，以至于很多收货人都把货物寄存在到达的集装箱里；公司的总部制作了一份“时效报表”，上面列出了已经失踪超过一周的集装箱，而在一个经理打来电话之前，当地的主管们会发疯似地不停地打电话，试图找到失踪集装箱的下落。装船需要好几组配载计划员盯着列有每只集装箱的重量和尺寸的数据表单—这已经是他们能够想到的最好方法了。直到1965年，计算机才开始承担起了这项工作。

    马尔科姆·麦克莱恩已经无法再像以前那样亲自过问每一个决定了。不过，他的基本管理方法仍然没变。麦克莱恩仍旧每天都出现在总部的大楼里。“当你来上班的时候，他会对你说：‘早上好，你们今天上午干得怎么样？’；这是很平常的事。”一个长期为海陆联运公司工作的会计师回忆说，“马尔科姆是一个非常善于推销的人；他会让你觉得他很了解你。”当他们需要在巴尔的摩或杰克逊维尔为集装箱货物的整理建一座仓库时，麦克莱恩会亲自去选址。当他们需要冷冻集装箱时，经理们会花上两天的时间来争论到底该买多少只，没想到最后麦克莱恩却说：“我很感激你们的尽责，但我已经签下了采购500只的合同。”在1963年，当收购阿拉斯加轮船货运公司的机会到来时，麦克莱恩几乎没怎么研究这家公司的财务状况，更没怎么考虑一些运营问题，比如冬天使用安克雷奇港的问题。麦克莱恩很心急；这个迅速地打入阿拉斯加贸易的机会实在太好了，绝对不能错过。

    最重要的是，他始终关注着钱的问题。当订载信息从偏远的货运码头传回总部时，电传打字机会噼里啪啦地响个不停。职员们会更新记录，显示每一只集装箱已经流转了多少天，已经装运过了多少吨货物，已经给公司赚回来了多少钱。地理分析揭示了海陆联运的货物所具有的陆上运输规律。月度财务报告表明了从纽华克运往得克萨斯的每一种商品给海陆联运公司带来了多少收入，从而提醒所有的员工，运送重18吨的一集装箱酒，所赚到的钱要比运送重4吨的一集装箱玩具多一倍。每周的报告记录了现金流。另外，他们还始终没有忘记不断地改善成本控制的要求。在庞塞，将处理每100磅货物的成本刨去1.6美分，一年就可以节约下14300美元。让每班工人每小时多装卸一个集装箱，这会让公司一年节约下18万美元。把长途电话的通话时间限制在3分钟之内，这又会给公司节约下6.5万美元。“或许，当年我们对财务结果的关注要超过如今的任何一家公司。”海陆联运公司后来的首席财务官厄尔·霍尔回忆说。在1961年，海陆联运公司走过了6个年头的集装箱业务终于有了盈余。只要麦克莱恩在专注于它的经营和管理，海陆联运公司就再也不会亏损了。

    31.海陆联运公司的阴谋是要在6年里报废他们的轮船—对轮船这样的耐用资产来说，6年的服役期实在是太短了。数额非常巨大的资产注销会让短期的利润前景看起来十分黯淡，但这意味着一旦那些轮船进行了充分的折旧，海陆联运公司就能够在几年之后报告非常高的利润。这种故意压低短期盈利能力的会计手法，并没有得到检查公司财务报告的分析师们的普遍认同。在20世纪60年代中期，国内税务局（InternalRevenueService）迫使海陆联运公司将其轮船的折旧期延长到了15年，他们的财务报表就变得不那么含糊了。请参见作者在1993年5月21日对厄尔·霍尔的电话采访，以及麦克莱恩工业公司1965年的年度财务报告。关于对布尔轮船公司的竞标。麦克莱恩想阻止政府把轮船卖给布尔轮船公司的努力，是他一生中众多令人难为情的趣事中的一件。他在国会就这一纠纷召开的听证会上说，政府把旧轮船卖给非补贴轮船公司的计划是一项“赠送计划”，但是后来他又被迫承认沃特曼轮船公司已经在同样的计划下申请了廉价的轮船；他说，沃特曼轮船公司的申请是“一个错误”，尽管他并没有设法去纠正这个错误。

本文摘自《引人入胜的真实故事》

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　　 　在改变我们生活这一点上，现代航运集装箱的应用可能仅次于互联网。集装箱航运让来自世界各个角落的产品轻松地登陆全球各地；它戏剧性地降低了运输的成本，从而使外包成为一个重要的主题；它改造了国际港口城市等许多东西。这本倾注了作者心血的好书，让一个看似平凡的主题变成了一系列引人入胜的真实故事，生动地验证了简单的创新也能够改造我们的生活。...