沟通加快

　　假设你有极其重要的信息要与员工分享，如果他们不知道该信息就无法工作，你会怎样传达这一信息？我们最近向一些高级商务专员提出这个问题。一位女士举起了手（她也许是沟通部门的负责人），“我们把它放在公司的新闻栏里。”

　　“那好，”我们说，“你怎样才能保证每个人都确实见到它呢？”

　　人群中爆发出一阵笑声。一位男士（或许是信息技术部门的）大胆提出设想，“把它挂在我们的企业内部网上。”

　　“不错，一些人可能会去那里，”我们说，“但是，如果他们恰恰没能发现这些信息，下一步你会采取什么措施呢？”

　　一个人立即说道，“发电子邮件。”

　　“不，我们将召开全员会议。”另一人喊道。

　　“最好开个部门会议。”又有人争辩。

　　我们点点头，又问，“但你能保证每个人在开会时都集中精力，并且离开时按照你所期望的方式掌握这些信息吗？如果你确实想让员工掌握这些信息，你又会怎么做呢？”

　　“我会一个个地亲自告诉他们。”前排一位机智的女士说道。

　　“正确！”

　　许多管理者都想当然地认为重要的信息来自公司总部或人力资源部。但是当我们进一步追问时，管理者们的直觉告诉他们，如果他们有重要的东西需要共享，他们会一个个地亲自沟通。从这一例子中我们认识到，如果你的信息确实非常重要，你甚至会到员工家里去传达这一信息。

　　概括起来就是：

　　我们和很多人沟通，但我们必须设法传达到特定个人。

　　作为管理者，我们依靠组织去分发公司的新闻稿、录像和海报，我们召开公司会议、作报告来集结员工，我们建立了带有动画的吸引人的企业网站，我们张贴令人鼓舞的海报来宣传公司的价值观，我们经常发一些信息丰富的电子邮件。尽管所有这些信息可能会对少数精英有所帮助，但这样的沟通却很少能真正改变员工行为。这正是优秀的领导者意识到他们必须设法将信息传达到特定个人的原因。

　　当然，我们大多数人可能知道，传达给大众的那些信息对于确定公司基调、强化员工工作是非常重要的。我们也知道统计显示，以书面的、电子的或音像形式传递给未来领导者的公司信息是很重要的，因为他们是天然的读者，会努力从中寻找所有他们可用的信息。我们也认识到，要尽可能以合法的、道德的方式去努力共享尽可能多的重要信息。

　　但有效的管理者认识到，要想影响到他人的行为、解释清楚真正最重要的东西，他们必须在职责范围内不断地、详细地、及时地与每个人沟通。而要做到这一点，最有效的方式就是赞赏员工。

　　这就是原因。尽管你认为你和员工讲的是同样的话，但结果会令你吃惊。什么使命、公司价值观、目标，大多数工人对此完全不懂。不要误会，他们并不傻。他们只是对领导们必须说的那些事不感兴趣而已。

　　然而赞赏却是一种通用的转换器，它可以把高层次的目标转化为清晰的、易于获得员工支持并向前推进的日常活动。举个例子：在一个五金市场里，一位楼层主管看到一个员工不仅告诉顾客干燥机软管摆放在四层过道，而且花时间带领顾客去那里，找到合适的设备，并认真解释正确的安装方法。

　　几分钟后，这位主管叫住了该员工，“荣（Ron），你是落实我们‘顾客满意服务’价值观的优秀榜样 。我知道你正忙着进货，但你立刻走到顾客身边并把她带到正确的货柜 ，而且你始终面带微笑。你最大限度地帮了她。我们深表感谢，拿着这两张电影票在周末时带你的女友出去看电影如何？”

　　这真有点像小说，但我们希望它传达了信息。像这样的私人赞赏可以引起每个人的注意。这很好理解。短短的几秒钟，领导就用一种让人难以忘怀的方式向这位员工传达了对于该市场来说重要的东西。

　　如果这位领导是在一群员工中这样做的，那就更好了。看到领导这样说的员工会想：“下次我也要这么干。”这不比以往那些顾客服务备忘录或挂在休息室里的“客户至上”的条幅更具战略性吗？那是毫无疑问的。

　　正如此例所示，赞赏并不是一件耗人耗时的事，或许它只需几秒钟。这说明，管理者经常申辩说没有时间去赞赏完全是个借口。

　　把赞赏与沟通联系在一起的领导们很快发现，员工们正在建立起各种各样的联系——不仅是精神上的，还有行动上的甚至感情上的。

　　坦纳管理咨询公司（O. C. Tanner Company）公司的CEO肯特R26;默多克（ Kent Murdock）这样解释赞赏的沟通效力：“例如，我们把员工和主管们召集到一起举办一次赞赏庆祝会，生产部门的一位受奖者可能因其‘可靠性’而受到称赞，这是生产部门的最高荣誉。她也可能因‘帮助每个人学习新系统’或‘承揽并帮助解决她职责范围之外的问题’或‘进行创新从而为我们节省了时间和金钱’而受同事关注。同样，员工们也会因‘做了令顾客满意的事’或‘为确保完成订单而放弃休息或熬夜’或‘承担了最艰巨的工作’亦或‘持之以恒努力工作’而获得赞赏。”

　　“在公司最近一两周内举办的赞赏会上，我已听到所有的这些称赞。如果这种沟通在公司里一天天或一周周地继续下去，就会不断强化公司价值观以及生产车间的行为细则和文化规范。见识过赞赏的每个人也同样会增进沟通。这种冲击远远超越了我讲话所能达到的效果。”这些真是一个公司领导从未给过的最好演讲。

　　由于赞赏很好地抓住了每个人的兴趣，当你颁奖时所有人都全神贯注——被赞赏的员工自不必说，出席赞赏会的其他人也是这样，他们正在考虑今后需要怎么干才能成为下一个被赞赏的人。

　　赞赏是有效率的，因为它满足了人类一种普遍的需要。我们都想得到一起工作的人的重视。如果将沟通与对重要行为的赞赏结合起来，就会把你的愿景和价值观从墙上移入你员工的心里和头脑中，这正是你所希望的地方。

本文摘自《胡萝卜原则》

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　　 高斯蒂克和埃尔顿历时10年进行了一项涵盖20万人的开创性研究，其结果发现，当管理者以能有效地激励员工发挥所长的方式给予建设性的赞扬和有意义的奖励——员工们渴望得到的“胡萝卜”——时，经营业绩将会显著提高。通过作者的深入研究和世界各地的广泛实践，有效的管理者借助“胡萝卜”可以获得更高的生产率、员工参与度、员工保留率和顾客满意度。在迪斯尼、敦豪（DHL）、毕马威（KPMG）和百事可乐等公司胡萝卜激励故事的基础上，本书作者从领导力的基本要素出发，在本书中阐述了如何创建胡萝卜文化，如何利用胡萝卜计算器进行人力资源管理，并提出了125个赞赏员工的创意点子。