研究中管理者的分类(2)

　　总的来说，我们观察的利他者本能地把员工视为个体来对待，并且花时间去发掘每位员工的动机。他们也经常赞赏员工，并且在员工表现出良好举动之后更为迅速，这使得他们的努力对员工来说真实得多。因而在激励员工取得更大成就方面也更加成功。

　　这类管理者之一、一位来自达拉斯的火警主管就是个很好的例子。当他提及自己的部下时，他并不称其为员工、雇员、部队或团队，而称他们是自己的警卫队。他说，自己与他们同舟共济、肝胆相照，并谈到当他们一齐冲进燃烧中的大楼时相互信任。当被问及他是否可以再对自己部下多作些赞赏时，他看着我们，似乎我们没有脑子，他说：“这些家伙为我直汤蹈火……我是说他们真的那样去做，你觉得我对他们的感激会有止境吗？”

　　正如这位火警主管，利他型管理者很少称其部下为“雇员”“员工”或“团队成员”，他们或直呼其名，或把他们当作“个体”“个人”“队友”或“亲人”来对待。此外，他们并不害怕与部下分享信任。一位管理者说：“我的部下创造了我们全部的业绩。”另一位说：“我始终以我的部下为荣。”他们将赞赏当作促使员工感觉良好并在别人面前表现出色的方法。

　　这些利他者：

　　● 对其团队成员在赞赏方面的基本需要有很深切的理解和关注。

　　● 通过提高其员工的总体生活质量从而赢得其忠诚、尊敬和信任。

　　● 能够为公司带来比期望型管理者和不赞赏者更好的业绩，但对部下的关心却不如他们。

　　● 或是受自己内心的驱使，或是受到那种特别关心部下并传授有效赞赏工具的高层领导的影响使然。

　　研究表明，年龄并不重要，我们甚至发现了出生在婴儿潮时期或X代的利他型管理者。性别同样不重要，虽然我们发现女性在期望者群组中占较大比重，但利他者群组中性别则较为平均。

　　针对赞赏这种技能所带来的绩效提高和员工敬业，你也许想知道这种利他型领导力是否可以学习。回答很简单：可以。当高层领导向管理者提供支持、培训及工具，以帮助他们庆祝员工哪怕是很小的成功时，企业中的利他型管理者比例随即上升，这充分说明利他型领导力是可以学习的。

　　但在我们开始学习成为利他型管理者之前，必须先想想我们的员工及他们为了成功需要些什么。当你确实做到这一点时，你就迈出了了解员工的第一步。

本文摘自《胡萝卜原则》

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　　 高斯蒂克和埃尔顿历时10年进行了一项涵盖20万人的开创性研究，其结果发现，当管理者以能有效地激励员工发挥所长的方式给予建设性的赞扬和有意义的奖励——员工们渴望得到的“胡萝卜”——时，经营业绩将会显著提高。通过作者的深入研究和世界各地的广泛实践，有效的管理者借助“胡萝卜”可以获得更高的生产率、员工参与度、员工保留率和顾客满意度。在迪斯尼、敦豪（DHL）、毕马威（KPMG）和百事可乐等公司胡萝卜激励故事的基础上，本书作者从领导力的基本要素出发，在本书中阐述了如何创建胡萝卜文化，如何利用胡萝卜计算器进行人力资源管理，并提出了125个赞赏员工的创意点子。