管理者关联

　　关联（relevance）意味着你很重要，你对你所涉事务都能施加影响。在当今时代，成为一个胡萝卜供应者是最重要的。我们可以从经济学中找到解释：物以稀为贵。

　　将这一点铭记在心。记得有一次，当我们让公司领导者估算一下在他们组织里有多少管理者能够主动赞赏员工时，他们估计，手下主管中大概有80%~90%很少能或根本不能做到这一点。实际上，堪萨斯的威奇塔州立大学民意测验结果表明，只有1/5的员工认为老板在工作中曾对他们进行公开赞赏，而得到过老板亲自致谢的员工则不到一半。因此，赞赏就成为工作中很稀有的体验。如果你是少数能够运用赞赏的领导者之一，你会突然觉得自己变得极其重要。

　　敦豪快递公司运营副总裁佩利R26;贝尔卡斯特罗（Perry Belcastro）说：“我们不能在管理层和基层员工之间建立一堵墙，这将损害我们的业务。我们希望管理者能以积极的方式与员工打成一片。在敦豪公司，管理者不应该仅仅充当员工工作时的监管员或员工犯错时的纠错人，还应该把为他们创造一种积极的工作氛围，把员工关系视作敦豪的一种宝贵资产，对员工的出色工作给予积极赞赏。”

　　贝尔卡斯特罗将其变成了现实。事实证明在胡萝卜文化下，最重要的转换不是发生在员工当中，而是在帮助创建该文化的领导者身上。转型是简单的，但是意义深远。成功创建以赞赏和领导力四要素为中心的文化过程，让教育领导者们明白他们有能力实现未来目标。如果领导者体会到运用赞赏对推动目标实现的重要作用，当面对未来挑战时他们在行动上就更加充满信心。

　　我们采访过一位曾在硅谷一家很小的创业组织中担任程序编写员的管理者。我们看一下他的转型经历。他自己承认，在其职业生涯中，他一直是一名普通员工。他得到的工作评价非常一般，在工作时间投入上也无超人之处。“我做这份工作只是因为我能做，”他说，“我有能力，工作也有报酬，但是我不喜欢它，我也不想去赢得什么比赛——也许因为公司本来就没有什么比赛。他们对杰出工作业绩也没有给予什么赞赏，公司没有针对我的培训预算。既然别的地方暂时没有职业发展机会，所以我愿意呆在原地不动。”

　　后来上任的一名新CEO打破了现状。“天哪，一开始我以为我们有麻烦了。她要求苛刻，我甚至有点愤怒了。她在让船摇晃，但后来她能把大家召集在一起赞赏我的交际技能——我如何与客户互动。你知道，我一直认为那是我的强项之一。我的意思是，你知道有多少程序员喜欢和人打交道吗？以前从来没有人认同这种能力，我甚至怀疑过自己和自己的能力。”

　　“作为奖励，杰姬（Jackie，新来的CEO）让我负责一个新项目。对我来说，这就像起跑门栅打开了，发令枪响了。”

　　“这简直是一个日夜之间的大转换。我记得杰姬刚来不久，我就问老板（他当时就在我的身后）我能不能学点网络知识。那不是我的领域，但这是我们公司比较薄弱的地方。我认为自己能够集中精力深入进去，并沿着这一方向获得一些职业发展。但他并不欣赏我的想法。他说：‘你以前对它一点也不感兴趣，为什么现在突然有热情了？’我自己知道是一种被重视的感觉、成长的机会以及赞赏在推动我前进。”

　　当这名编程员的直接上司在几个月之后离开公司时，他接替其职位，成为技术主管。

　　我们问这位新上任的主管，在他自己经历了这些事情之后，他是否认赞同在其员工中建立胡萝卜文化。

　　“你在开玩笑吗？”他回答，“我是实施赞赏的典范。”

　　我们经常思考，究竟有多大价值值得一名领导者个人去了解自己激发员工全部潜能的能力？究竟是什么使你对团队具有实现公司和团队目标的能力充满信心？领导者成功创建了胡萝卜文化之后的感觉是什么？这名硅谷的管理者用三个字总结：“棒极了！”

　　接下来的章节将就运用胡萝卜原则时如何提高你的关联度以及有效性给予一些指导。让我们先全面审视一下你的组织。

本文摘自《胡萝卜原则》

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　　 高斯蒂克和埃尔顿历时10年进行了一项涵盖20万人的开创性研究，其结果发现，当管理者以能有效地激励员工发挥所长的方式给予建设性的赞扬和有意义的奖励——员工们渴望得到的“胡萝卜”——时，经营业绩将会显著提高。通过作者的深入研究和世界各地的广泛实践，有效的管理者借助“胡萝卜”可以获得更高的生产率、员工参与度、员工保留率和顾客满意度。在迪斯尼、敦豪（DHL）、毕马威（KPMG）和百事可乐等公司胡萝卜激励故事的基础上，本书作者从领导力的基本要素出发，在本书中阐述了如何创建胡萝卜文化，如何利用胡萝卜计算器进行人力资源管理，并提出了125个赞赏员工的创意点子。