适度采用标杆(1)

　　如果没有外界标杆作为参考，就很难对衡量结果进行讨论。可笑的是，标杆又是你确定改进努力时最容易忽视的因素。例如，许多公司会犯这样的错误，把钱投入到那些比外部标杆更无足轻重的领域。举一个极端的例子，如果停车得分远远低于国家平均水平，他们就有可能错误地将钱花在处理停车问题上。但杰克逊公司的研究表明，一个组织不可能通过改善停车状况而提高员工士气，哪怕只是提高一个百分点。相反，要把钱用在你能获得最大收益的地方。

　　假设你的公司在“我相信这是一个很适合工作的地方”上的全国百分位等级得分是80，乍一看，你可能认为不需要在改变管理方面花费太多，因为你排在80%的同行前面。但实际上恰恰相反，投入资金使该数值努力达到85、90或99才是公司的明智做法——正如我们所展示的，提高员工的整体参与度和满意度，对于公司经营业绩具有更大的相关性。

　　此外，外部标杆是有限的，因为它们只能帮助你了解目前的“卓越”是什么样的。如果目前现实中最好的标杆只是处于平均水平，而你公司的员工却可以将服务水平提升到“极好”的层次，你该怎么办呢？ 此时标杆只应被看作是众多工具中的一种。

　　“我们建议（领导者）首先要关注内部标杆以及它们随时间变化的状况，”埃克顿说，“没有和你完全一样的公司，因此不要奢望从其他公司中得到真正有洞察力的标杆信息。国家标准在一般意义上可能为你该往哪里发展提供一些参考，但运用内部标杆才能找到如何到达目标的详细路径图。”

　　在胡萝卜原则循环图中，标杆只是持续改善过程中的一步。调查研究首先是确定你现在的位置，接下来要改善领导力四要素，然后通过庆祝员工成功来增添赞赏加速器——然后再开始新一轮的调查研究。

　　我们可以在敦豪快递公司找到赞赏计划的完美例子，该计划旨在创造出以员工参与为中心的理想效果。敦豪快递公司有四万余名员工，是世界上最大的快递服务商，但在美国的市场份额只能位居第三。提高其在世界最大市场中的地位成为这家公司许多人的激情与梦想，现在这种激情已经被融入到每一个参与型的员工身上，这应该归功于赞赏。

　　“拥有参与型员工的真正意义是什么呢？” 身为敦豪公司全球领导团队的一员的斯科特R26;诺斯卡特（Scott Northcutt）给出了这样的答案，“我们已经表明，如果你拥有参与型员工，就意味着你拥有更高的销售额，更高的顾客满意度，更高的生产率和更低的员工流失率。”

　　不久以前，在对公司现状进行评估之后，诺斯卡特与同事们意识到赞赏会提高员工参与度和责任感。和大多数大公司一样，敦豪公司拥有赞赏计划，但是缺乏方向和激情。“根据内部调查，我们发现我们并没有让赞赏表现出来。我们决定必须让赞赏成为管理工作的关键部分——让它变成清晰的战略。”诺斯卡特如是说。

　　诺斯卡特与琼R26;凯利（Joan Kelly），一位是副总裁，一位是现任首席激励官，通过在全体员工中强化共同价值观和信仰来统一员工队伍。他们知道员工必须了解适合自己的工作岗位在哪里，他们的目标是什么以及如何为公司做贡献。而最重要的是，敦豪公司需要向员工说明公司正在努力实现的目标是什么，敦豪的品牌是什么，“由我负责”这一口号代表什么。

　　凯利说：“如果我们能让美国所有5万名员工沿着相同的方向前进，可以想象，当我们面对竞争对手时，我们会变得更加强大。”

　　敦豪的答案就是胡萝卜原则——创造参与和赞赏的文化。

　　“我们要让赞赏文化对每个人都具有感染力。这将成为一种巨大的精神力量。我们要让每个员工都能感觉到这是属于他们自己的文化，能感觉到他们在成功与失败之间存在的差距。”凯利说。

　　胡萝卜很快产生了效果，这项计划与其他工具和培训在总部位于亚利桑那州斯科特斯德市（Scottsdale）的信息技术部同时展开。敦豪公司领导力的真正独到之处，在于不仅对信息技术部经理进行赞赏技能的培训，而且也对信息技术部的每个员工进行培训。全部门人手一本赞赏手册，每人都接受赞赏基础知识的培训，并且每人都被赋予了目标行为相一致的任务。在最初六个月，当赞赏开始对员工士气、员工参与和员工满意发挥作用时，信息技术部的员工流失率降低了27%。

本文摘自《胡萝卜原则》

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　　 高斯蒂克和埃尔顿历时10年进行了一项涵盖20万人的开创性研究，其结果发现，当管理者以能有效地激励员工发挥所长的方式给予建设性的赞扬和有意义的奖励——员工们渴望得到的“胡萝卜”——时，经营业绩将会显著提高。通过作者的深入研究和世界各地的广泛实践，有效的管理者借助“胡萝卜”可以获得更高的生产率、员工参与度、员工保留率和顾客满意度。在迪斯尼、敦豪（DHL）、毕马威（KPMG）和百事可乐等公司胡萝卜激励故事的基础上，本书作者从领导力的基本要素出发，在本书中阐述了如何创建胡萝卜文化，如何利用胡萝卜计算器进行人力资源管理，并提出了125个赞赏员工的创意点子。