一、全心全意为人民服务的宗旨在我军建设中发挥的历史作用(8)

　　现代企业管理十分强调核心竞争力，认为理念体系是核心竞争力的重要内容。因为共同的理念是企业与员工间的黏合剂。只有以共同的事业为纽带，以美好的愿景来感召，才能将员工组织起来、凝聚起来。如果只以金钱为媒介，员工与企业之间的联姻不可能长久。所以，企业也必须扯出“理念杏黄旗”，把员工统摄到宗旨的大旗下。理念有多大，事业才能做多大。

　　《公司为谁而生存》一书多处讲到这个问题：不解决宗旨问题，员工会感到“他们只不过是公司机器中可损耗的部件”，是公司用以达到其赢利目标的手段。“它带来的结果就是员工对公司的忠诚受到严重侵蚀。”老板投市场的机，员工投老板的机，自然难以产生凝聚力。相反，如果哪个企业能够让员工感到“这是我们的事业，这是我们的公司”，该企业就一定能异常巩固，长盛不衰。

　　上述道理十分浅显，可遗憾的是，至今仍有一些管理学家反其道而行之，到处宣传所谓的“打工意识”，认为只有强化了员工的“打工意识”，才有助于解决老板与雇员界限不清的问题，理顺公司的产权关系。关于这种错误理论给企业管理带来的消极影响，曾先后在四通公司、华为公司担任过高层领导的李玉琢，在其新作《我与商业领袖的合作与冲突》一书中，结合四通公司的发展演变，提出了明确的看法：“‘做中国的IBM’和‘我们大家共同来努力干一番事业’曾将无数人才从四面八方集合到四通的旗帜下，人们在四通宏伟目标的激励下，充满了创业的热情，几乎没有谁计较过什么。”可20世纪90年代初，四通公司第二代领导人为了配合股份制改造，开始提倡“打工意识”，甚至在公司内部组织了关于“打工意识”的大辩论，将员工们的思想搞乱了。“在此之前，人们认为四通是大家的，为四通的成绩而骄傲，也为四通的困难着急。”而提倡“打工意识”后，大多数人对四通公司开始不关心，失落与失望成为伴随四通公司没落的基本情绪。四通公司后来的败落，固然有经营决策失误等方面的原因，但这些问题是明摆着的，并不难纠正。而“思想上的失败，意识上的混乱——把四通经过长期实践形成的、深入人心的企业文化，强硬地用一些十分错误的（至少是可疑的）东西来替代——是无法扭转的。以这次辩论为标志，四通从根底上完了”。

　　总之，成功的企业讲究“大道无术”，即靠共同的愿景去吸引人、团结人，而不是凭借小恩小惠、小的招数。凡是敢拍胸脯说自己有把握留住人才的企业家，没有一位靠的是金钱，金钱买不来忠诚。道理很简单，总会有人舍得为真正的人才开出更高的价钱。所以，企业维系人心必须靠精神纽带。优秀的企业不但是一个利益共同体，而且一定是精神共同体。如果将企业比作取水灌溉社会之桶，那么，宗旨就是桶上之箍。

　　现实中的企业总会有人员的进出流动。根据杰克R26;韦尔奇的“活力曲线”，为保持员工队伍的活力，企业必须不断地进行吐故纳新。因而，管理者经常遇到的一个难题就是如何裁员。越是优秀的企业，这个问题就越突出。因为，优秀企业平时要求员工“以企业为家”，自觉地为企业发展作出奉献。可当经济不景气，企业经营遇到困难时，这个“家”又要将员工裁掉，这似乎有些自相矛盾。前几年网上影响很大的帖子“联想不是我们的家”，反映的就是这一矛盾。怎样解决这一矛盾，如何自圆其说，企业家和学者们大伤脑筋。杰克R26;韦尔奇的思路是，企业不可能保证员工“终身就业”，只能通过良好的培训和激烈的竞争，培养员工的“终身就业能力”。因为对员工来说，这种能力才是最根本的、最可靠的。所以，管理者不要怕被别人指责为“残酷无情的社会达尔文主义”，该裁员时不要手软。国内一些学者话说得更绝：关爱员工，对员工负责，那是为收买人心不得不说的好话，老板自己可千万别当真，处理这类问题，必须懂点“厚黑学”，要强硬、强横，而不能心慈手软。

　　从我军经验来看，这个难题只有靠宗旨才能破解。无论革命战争年代，还是和平时期，我军都经常有人员进出。做退役官兵的思想工作，最根本的说辞就是：这支军队的宗旨是为人民服务，参加这支军队便意味着愿意为人民利益作出奉献牺牲。当初参军是部队需要，是来为人民服务的；如今退出现役，同样也是部队的需要，也是为了人民的利益。这好像是大道理。可仔细想想，除此之外，还有什么道理能够真正把这个问题讲圆？

　　实际上，在和平时期，部队每年都有三分之一以上的士兵要退出现役，军官转业的比例也相当高。我军就是靠持续的宗旨教育，来破解人员退出这一管理难题的。近20多年来，我军先后进行过多次精简整编，总人数由五六百万锐减到200多万。期间，根据军委和总部下达的命令，不少部队被撤销番号。所属人员除少数分配到其他部队?改编为武警外，多数被安排转业。对这些部队的官兵来说，这可是人生的重大转折。眼看着老部队几十年的光荣历史就要在自己这一任画上句号，眼看着几十年的军旅生涯即将结束，其悲怆之情，痛惜之感，常人很难体会。可因为有了长期宗旨教育打下的思想基础，有了服从人民根本利益的大局意识，这些部队的官兵大都能够正确对待这一变革。一些马上就要撤编的部队，官兵们不是忙着找出路、分东西，而是举行阅兵式。全体官兵列队肃立在操场上，最后一次接受检阅，向血染的军旗致最后一次军礼。其悲壮的情景动人心魄，足以让在场的所有七尺男儿流下热泪。如果没有宗旨，这一切能够想象吗？

　　随着信息技术的发展，如何依托先进的IT技术，重构业务流程，实现信息化，已成为当前企业管理的一个热点。信息化是一场深刻的管理变革，主要难度不在技术，而在原有业务流程的改造，以及与之相关的机构重组。据资料介绍，近些年上企业资源计划系统（ERP）、业务流程重组（BPR）的企业很多，可真正成功的只是少数。多数企业都因阻力过大而铩羽而归。总结企业信息化方面的经验教训，最重要的一点就是：信息技术的引进，业务流程的重组，必然引起机构的重新设置和权限关系的调整，实际上就是权力和利益的一次再分配。因而势必触及原有部门及人员的切身利益，遇到各种阻力。所以，信息化建设也好，组织再造也好，都必须以企业文化的变革为先导。而企业文化变革的要害和实质，就是让全体员工特别是中层以上领导，都清醒地意识到信息化的重要和必要，自觉地服从企业发展的大局。如果不用企业宗旨去统一思想，不讲小道理必须服从大道理，不切实转变员工看问题的角度和出发点，企业的信息化就不可能顺利实现。

本文摘自《领军之道》

　　一些著名企业家虽然很成功，其经验值得推崇和剖析，可他们毕竟只是创办或有效管理了一个企业。而毛泽东却成功地缔造和领导了一个党，一支军队，打下了一个天下。
历史上像毛泽东这样，在不长的时间里，就将起义失败后残留的不足千人的队伍，培育成无坚不摧、雄视天下的百万大军，并目在武器装备远落后于对手的情况下，仍能令号称世界第一军事强国的对手不得不乖乖地坐到谈判桌前，这种丰功伟业绝无仅有。
所以，在中国办企业，搞管理，不能不研究中国式的管理思想。研究中国式的管理思想不能不讲毛泽东、而讲毛泽东管理思想要首推其军队管理的理论与实践。