二、保证党对我军绝对领导的三项基本制度(4)

　　很长一段时间以来，媒体宣传上存在一种偏差，好像优秀企业的发展主要靠某一强人。这个人高高在上，超出常人，离开了他，企业就不能正常运转。其实，真正成功的企业都有一个领导集体，在强人的身旁，常常有一个十分得力、与之配合默契的搭档。如索尼公司的盛田昭夫与井深大，微软公司的比尔R26;盖茨和史蒂夫R26;巴尔默，戴尔公司的迈克尔R26;戴尔和凯文R26;罗斯林，海尔公司的张瑞敏和杨绵绵，联想公司的柳传志和李勤，华为公司的任正非和孙亚芳，万科公司的王石和郁亮，等等。他们一显一隐，一阳一阴，分别扮演着不同的角色，在能力、经验、阅历、性格等方面实现了互补。虽然为了树立企业领袖形象，对外宣传时常常只突出其中的一位，但了解内情的人都清楚，如果没有另一半，企业将会出现什么局面。为什么了解华为公司内情的人称孙亚芳为任正非的“政委”，为什么联想公司搞股份制改革时，创业股被分为十二份，柳传志和李勤各占一份半，而其他九人每人一份，道理就在这里。

　　部分领导者能力单一的问题不仅部队存在，企业同样存在，而且往往更突出。据笔者了解，目前不少企业家都有非常好的专业背景，在业务领域堪称精英，抓起主业来不愧为一把好手。相对来说，他们缺少的是管人的经验，尤其是不擅长做思想工作，也就是说，长于谋事，短于管人，而后者直接制约其事业的发展。所以，常有一些企业家提出，希望找到类似部队“政委”的搭档，来配合工作。笔者本人就不止一次地遇到过这种情况。可目前善于做思想工作的管理干部实在难得，不仅地方缺，军队也缺。原因在于这类人才不容易发现和培养，而且许多单位也不重视培养。现代商学院根本没意识到培养这类人才的必要。原有的管理干部培训机构，如军队的指挥院校、地方的党校系统等，培养思路还是老一套，不完全适应新形势的要求。所以，这种状况尚看不到改变的迹象。

　　前不久，《南方周末》的一位记者在江浙一带作调查，发现温州这个民营经济居全国之冠的城市，竟有越来越多的民营企业建立了党组织，其中包括像均瑶公司、正泰公司、德力西公司这样的知名企业。由一些原来在党政机关工作过的干部担任党委或支部书记。他们除负责党务工作外，还分管人力资源和企业文化，协助企业家做员工的思想工作，加强与政府部门的沟通。据记者调查，相当一部分书记已成为企业家的良师益友，在企业管理中发挥了重要作用。即便是发挥作用差一些的，也胜于传统意义上的办公室主任。可见，从管理角度看，军队的政治委员制度有研究、借鉴的价值。

　　当然，毛泽东为我军确立的领导体制虽然较好地实现了权力制衡，但也带来一些新问题，如需要军政一把手紧密协作，相互配合。从我军历史上看，确有不少配合得很好的搭档，但也有一些反面事例。所以，我军一直存在“一长制”还是“两长制”的争论。其实，两种管理办法各有优劣，都不是绝对的。应该从实际出发，因人而异。有些领导个人素质比较全面，善于在不同角色之间转换，就不一定非得给他配一个搭档。如历史上我军许多指挥员都曾担任过司令员兼政委。而有些同志单项才能突出，也存在明显弱项，给他配一个搭档可能更好一些。

本文摘自《领军之道》

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　　 一些著名企业家虽然很成功，其经验值得推崇和剖析，可他们毕竟只是创办或有效管理了一个企业。而毛泽东却成功地缔造和领导了一个党，一支军队，打下了一个天下。
历史上像毛泽东这样，在不长的时间里，就将起义失败后残留的不足千人的队伍，培育成无坚不摧、雄视天下的百万大军，并目在武器装备远落后于对手的情况下，仍能令号称世界第一军事强国的对手不得不乖乖地坐到谈判桌前，这种丰功伟业绝无仅有。
所以，在中国办企业，搞管理，不能不研究中国式的管理思想。研究中国式的管理思想不能不讲毛泽东、而讲毛泽东管理思想要首推其军队管理的理论与实践。